Synergie

Op enig moment werd ik gebeld door een topambtenaar van een ministerie. Twee ministeries waren samengevoegd tot één ministerie. Voor de beleidsafdelingen was dat geen probleem want die bleven toch doen wat ze altijd al deden. Maar de politieke top wilde synergie. Dat kon misschien worden gerealiseerd in de bedrijfsvoering, zo was de gedachte. Het leek het meest eenvoudig om de twee ICT-afdelingen samen te voegen. Er was een nota geschreven, een synergieprogramma gestart en er was een ambtenaar aangesteld om alles in goede banen te leiden.

"We zijn vol goede moed begonnen," vertelde de topambtenaar. "En we hebben echt zorgvuldig gewerkt," voegde de programmaleider die synergie moest realiseren tussen de ICT-afdelingen eraan toe. "We hebben mensen betrokken, werkgroepen ingesteld, taken laten inventariseren, suggesties gevraagd. Maar ja, toen het erop aankwam, ontstonden er allemaal conflicten. Het hele proces is vastgelopen. Nu hebben we gehoord dat u vastgelopen veranderprocessen kunt lostrekken…". Verwachtingsvol keken ze mij aan. Tsja, wat doe je in zo’n geval? Mijn antwoord was dat ik best eens wilde kijken wat er speelde, maar geen idee had of ik ze van dienst kon zijn. Zo kreeg ik ruimte om op verkenning te gaan. Eerst maar eens langs bij de twee werkgroepleiders.

"U bent zeker gestuurd door de top om hier de boel te reorganiseren," kreeg ik van de eerste werkgroepleider te horen toen ik me had voorgesteld. "Nou niet echt", was mijn antwoord. "Dat is me wel gevraagd, maar ik heb geen idee wat er speelt en of ik iets kan betekenen. Misschien kunt u me helpen door te vertellen wat er gaande is?" Na enige aarzeling kreeg ik het voordeel van de twijfel. "Ja, we zijn gedwongen tot synergie, maar dat leidt alleen maar tot ellende. Er zijn twee werkgroepen gevormd, één vanuit het ene ministerie en één vanuit het andere ministerie. Die kregen de opdracht om na te gaan welk systeem het beste was voor het ministerie, want er moest één systeem komen zo was de opdracht. Mijn werkgroep kwam tot de conclusie dat het AS400 systeem het beste was. Dat systeem heeft een enorme rekenkracht en die is nodig om alle subsidieregelingen in goede banen te leiden. Maar ja, die ‘Apen & Idioten’… ehhh, sorry, de mensen van Automatisering & Informatisering, zo heet de afdeling van het andere ministerie, die mensen snapten er niets van en pleitten voor het systeem van Digital. Ja, en dat is toen geëscaleerd. We praten niet meer met elkaar, want dat leidt alleen maar tot ruzie."

De ontmoeting met de tweede werkgroepleider kende ook een ongewone start. "Ahhh, daar is weer zo’n adviseur die hier zijn zakken komt vullen" was de openingszin toen ik me voorstelde. Verrast antwoordde ik: "Goh, ik begrijp dat u minder goede ervaringen heeft met adviseurs, vertelt u eens?" Met een bulderende lach werd ik vervolgens de kamer ingeloodst. "Tsja, het is danig uit de hand gelopen. Iedereen is best goed begonnen. Er zijn door beide werkgroepen goede inventarisaties gemaakt van de kerntaken van het ministerie en hoe die ondersteund kunnen worden met ICT. Vanuit mijn werkgroep hebben we gepleit voor het Digitalsysteem want dat is veel beter in staat de beleidsfuncties te ondersteunen en daar gaat het hier toch om want we zijn een beleidsdepartement. Ja, en toen werden we opeens ‘Apen & Idioten’ genoemd door de leden van de andere werkgroep. Ja, hun afdeling heette eerst Informatisering & Automatisering. Het duurde niet lang of de mensen van mijn werkgroep maakte daarvan ‘Imbecielen & Arroganten’. Sindsdien praten we niet meer met elkaar."

De zaak zat muurvast, zo leek het. Wat maakte dat er gekozen moest worden voor één systeem? Waarom waren de werkgroepen gevormd langs de lijnen van de eerdere afdelingen? Hoezo moesten de afdelingen worden samengevoegd? Waarom werd niet uitgegaan van optimale ondersteuning van de kerntaken die heel verschillend waren? Waarop was de gedachte gebaseerd dat inkrimping mogelijk was als alle taken bleven bestaan? Wat werd eigenlijk verstaan onder synergie? Met deze vragen ging ik terug naar de topambtenaar en de programmaleider. Die waren verlegen met mijn vragen. "Ja, synergie moest van de politieke top. En dat betekent toch samenvoegen, en inkrimpen, en kostenreductie. En dat kon toch alleen door te kiezen voor één systeem…"

Het programma is aan de kant geschoven, de werkgroepen zijn ontbonden en het idee is van tafel gegaan dat er voor één systeem moest worden gekozen. Voor optimale ondersteuning van de kernfuncties waren beide systemen nodig. Wel is gestart met een uitdagend leertraject voor mensen van beide ICT-afdelingen. Inspirerende sprekers en topdeskundigen gingen met de ICT-professionals aan de slag om mogelijkheden voor vernieuwing te verkennen. Daaruit werden initiatieven gestart om de dienstverlening te verbeteren. Gaandeweg ontstond er weer vertrouwen en konden specialisten van beide afdelingen over de kwaliteiten en tekortkomingen van beide systemen vertellen. Deelnemers aan het leertraject gingen vervolgens aan de slag om verbeteringen te realiseren. Kennis werd gebundeld, samenwerking met de gebruikers kwam tot stand, verbeteringen en vernieuwingen werden doorgevoerd en de ICT-professionals raakten geïnteresseerd in beide systemen. Synergie kreeg gaandeweg betekenis. Het ging om betere dienstverlening, om innovatie, om het bundelen van krachten. Het ging niet om de keuze voor één systeem, of om besparingen, of om inkrimpingen. Synergie ontstond door kennisuitwisseling, door waardering voor de professionals, en door een beroep te doen op hun vernieuwende kracht.

Van dit avontuur heb ik veel geleerd. Vage begrippen als synergie of vernieuwing leiden tot vage opdrachten, tot misverstanden en tot onzekerheid. Verlamming en ruzie zijn het gevolg. Veranderingen mislukken als kerntaken worden veronachtzaamd en de waartoe-vraag niet wordt gesteld. Heeft de overheid ook geleerd? Hoezo vernieuwing Rijksdienst?