Het is algemeen bekend dat er bij een verandering sprake is van een 20-60-20 verdeling wat participatie betreft: 20 procent is ‘early adapter’ en participeert actief, 60 procent is van de afdeling ‘de kat uit de boom kijken’ en wacht dus af, en 20 procent is gewoon tegen, kortom hakken in het zand. Opvallend eigenlijk dat maar liefst 80 procent een afwachtende of een negatieve houding heeft! Deze 80 procent doet gewoon niet mee! Wonderlijk!
Maar dat verklaart wel waarom veel veranderingen heel enthousiast lijken te beginnen om ergens halverwege in een stroperig moeras van bureaucratie vastlopen. Zonder zichtbaar resultaat, zonder dat het nou meer inspirerend wordt. En dat terwijl bewezen is dat als je het aanwezige verbeterpotentieel optimaal benut er sprake kan zijn van een verbetering van de effectiviteit die kan oplopen tot maar liefst 100 procent!
Maar hoe doe je dat dan? Welke stappen moet je dan zetten? Gewoon, door de collega’s van de vloer erbij te betrekken. Door de mensen die écht verstand hebben van het werkproces te vragen naar hun mening. Door hen te stimuleren om actief te participeren. Door dus af te stappen van die traditionele topdown benadering waarbij je als directie of management denkt te weten wat goed is voor de werkvloer zonder dat je weet wat daar dan allemaal speelt! Wat de issues zijn waar men écht last van heeft. Hoe je de irritatie tussen de verschillende koninkrijken kunt oplossen. Hoe je kunt voorkomen dat er sprake is van ‘wij van de lijn’ en ‘zij van de staf’. Hoe je dus het gemeenschappelijk winnen kunt introduceren gericht op het wenkende perspectief. En hoe uiteindelijk al je collega’s daar hun eigen steentje aan bij kunnen dragen.
Hoe begin je daarmee? Heel simpel: zet een stip op de horizon, maak niet alleen inzichtelijk wat het gemeenschappelijke doel is waar de organisatie naar streeft maar vertaal dat ook naar de performance die geleverd moet worden in de kritieke bedrijfsprocessen. Benoem per werkproces één proceseigenaar of ketenregisseur en geef hem of haar de verantwoordelijkheid om samen met de collega’s van de vloer het werkproces end-to-end te optimaliseren. Stimuleer dat de werkvloer - bijvoorbeeld door workshops - hun gemeenschappelijke denkkracht gebruiken om het totale proces écht te verbeteren. Om het proces als het ware te ‘reengineeren’. Moet je eens kijken hoeveel energie dat oplevert.
Toen ik recent alle collega’s van het werkproces ‘inkoop tot en met facturering’ eens bij elkaar haalde, bleek dat men elkaar niet eens kende! Laat staan dat men wist uit welke stappen dat totale werkproces bestond. Iedereen had wel zicht op zijn of haar deel, maar niemand had zicht op het totaal. We hebben toen fors geïnvesteerd in onderlinge relaties en samen het werkproces opnieuw ingericht, ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. Daarnaast hebben we een gemeenschappelijke verbeteragenda opgesteld om zo de toekomstige performance in relatie tot de noodzakelijke resources verder te optimaliseren. En als je nou praat over cultuurverandering, die zie je hier het vlees geworden voorbeeld! Iedereen was enthousiast en deed mee.
Het geheim van dit succes: neem mensen serieus, stimuleer ze om binnen de gestelde kaders hun talenten ten volle te benutten ten gunste van het totaal. Moet je eens kijken hoeveel werkplezier dat dan oplevert!
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
