Ikzelf wordt wellicht tot het kamp van de believers gerekend. Niet dat ik vind dat elke organisatie per sé zelfsturend moet zijn. Maar het is wel zo dat als ik vandaag een organisatie van nul moet opstarten ik zou kiezen voor het concept. Daarnaast merk ik ook dat onze organisaties, gebouwd volgens het denken van de 20e eeuw meer en meer in de knel komen. Het concept zelfsturing biedt hier een aantrekkelijk alternatief.
Het gegeven dat mensen tot de conclusie komen dat zelfsturing niet bestaat komt niet uit de lucht vallen. Ze hebben ervaringen die hen tot die conclusie brengen. Ik wil twee mechanismen duiden die zelfsturing al eens doen struikelen.
Mechanisme 1: De perceptie van het begrip zelfsturing
Wanneer ik in de wagen stap en ga rijden stuur ik zelf. Dit omdat ik graag invloed uitoefen op hetgeen gebeurt tijdens de rit. Maar, we vergeten wel eens dat dit zelf sturen niet eender wat kan zijn. Ik heb ooit moeten leren zelf een wagen besturen (herinner je je nog de inspanning die het kostte om deze vaardigheid te verwerven?) en wanneer ik me op de weg begeef naar eender welk doel, kan ik niet eender wat doen. Ik moet rekening houden met een wegcode en met de verkeerssituatie. Er zijn plekken waar ik met de wagen niet mag komen. Er zijn plekken waar ik met de wagen niet kan komen. En voor ik vertrek, weet ik ook waar ik wil toekomen.
Bij het concept zelfsturing in organisaties zien we soms volgend mechanisme optreden. Het krijgt een vreemde definiëring in de zin van ‘het maakt niet uit wat je doet en trek uw plan’. Zo vertelde ooit een directeur tegen mij dat hij zijn teams zelfsturend had gemaakt. Als ik vroeg hoe hij dat gerealiseerd had zei hij: ‘ik heb mijn middenkader afgeschaft’. Ik heb hem nadien niet meer gezien maar ik vermoed dat er nog al wat accidenten gebeurd zijn in die organisatie.
Zelfsturing betekent dus niet alles loslaten. Net zomin als dat ik als chauffeur op de weg mij kan gedragen zo als ik me op de kermis in de botsauto’s zou gedragen.
Zelfsturing betekent absoluut heldere verwachtingen, duidelijke kaders, complementair leiderschap dat focust op teams en hun expertise. Zelfsturing richt zich net op het activeren en verhogen van de deskundigheid en de samenwerking tussen de missie-realiserende rollen. Zelfsturing creëert ruimte voor verbinding tussen professional en de opdracht t.a.v. de cliënt/klant. Het concept zelfsturing heeft dus heel veel dimensies. Maar zeker niet de dimensie ‘ik doe eender wat’.
Je ziet vaak pogingen om aan de verkeerde perceptie te ontsnappen door het begrip te vervangen door de term zelforganisatie. Als dat werkt is het goed. Ik ben er geen voorstander van omdat ik vrees dat het (ongewild) een verarming van het begrip introduceert. Zelfsturing gaat er juist om dat erkend wordt dat de ziel van de organisatie zich in de missie-realiserende teams situeert en dat de rest van de organisatie hieraan dienstbaar moet zijn. Zelforganisatie als begrip staat wel voor regelruimte maar niet voor de ziel-dimensie van de missie-realiserende teams.
En geef toe. Het is niet omdat er mensen zijn die wanneer ze zeggen dat ze een boom planten een paal in de grond steken dat je er toe overgaat om het woord boom af te schaffen en te vervangen door stam met takken. Je maakt het verschil tussen een boom en een paal duidelijk.
Mechanisme 2: de voorwaarden voor zelfsturing worden niet gecreëerd
Wil men voor zelfsturing kiezen, betekent dit het hertekenen van de structuur. Meer nog, het betekent dat de verwachtingen naar alle rollen veranderen. En dus ook dat iedereen er op aangesproken wordt om het eigen rolgedrag te ontwikkelen.
Een aantal voorwaarden waar vaak niet aan voldaan wordt bij de introductie van zelfsturing zijn:
- Er moet boven in de organisatie de principiële keuze gemaakt worden om te evolueren naar zelfsturende teams. De eindverantwoordelijke(n) moet(en) er 100% voor gaan en de beslissingen nemen die hiertoe nodig zijn.
- De implicaties van die keuze naar beleidsvoering, naar overlegstructuur, naar de verschillende functies en naar het leiderschap moet onderzocht en gestalte krijgen in een transitie-traject
- Er dient een aanbod te zijn naar ontwikkeling van vaardigheden die nodig zijn binnen het nieuwe gegeven. Twee cruciale zijn de leiderschapsvaardigheden voor de leidinggevenden enerzijds en samenwerkingsvaardigheden voor alle medewerkers.
De praktijk leert dat mensen vaak gecharmeerd zijn door het idee maar ofwel niet doorhebben dat dit ook verandering van het eigen gedrag vraagt of terugschrikken voor de consequenties.
In het boek Zonder leiders geen zelfsturing werken we de implicaties voor de verschillende rollen bij de keuze voor zelfsturing uit.
