Waar komt uw fascinatie voor zelfsturing vandaan?
De rode draad in mijn professionele leven is anderen stimuleren om dat te doen en te ontwikkelen waar ze echt voor willen gaan. Het stimuleren van mensen, ontdekken en eruit halen wat erin zit, boeit me enorm. Daarvoor heb je onder meer een flinke dosis vertrouwen nodig; anders blijf je alles controleren en dat bemoeilijkt efficiënte communicatie en samenwerking. Overigens vind ik zelfsturing te eng; ik zie het veel ruimer. Ik spreek van zelforganisatie want dat gaat over veel meer: zelfleiderschap, zelfsturing en zelforganisatie. Voor mij gaat het er om mensen dat te laten ontwikkelen dat ze vooruithelpt, bijvoorbeeld onontdekte en geblokkeerde talenten. In mijn werk als adviseur probeer ik op individueel, team- en organisatieniveau samen met de klant na te gaan waar de knelpunten zitten en samen naar oplossingen te zoeken om de blokkades weg te ruimen. Dat doe ik al mijn hele leven. Ik ben geboren in een ondernemersgezin en dat heeft direct impact gehad op wie ik ben geworden. Als kind van tien jaar werkte ik mee op de markt met bloemenverkoop. Niet omdat het moest, maar omdat ik dat graag deed. Zo heb ik mijn hele leven werk gezocht en gevonden, ook als student. Vrijheid en discipline gaan daarbij hand in hand.
Diverse auteurs zien de introductie van zelfsturing als een verkapte bezuiniging: je snijdt managementlagen weg. In hoeverre strookt dat beeld met de realiteit?
Als dat al strookt met de realiteit, bewijst dat de nood aan boeken zoals het mijne, waarin ik uitleg dat het niets met bezuinigingen heeft te maken. Als dat de reden is om zelforganisatie in te voeren is dat de foute. Er dient een relatie te zijn met betere resultaten halen, innovatiever worden, gelukkiger medewerkers krijgen en klanten die ervoor gaan.
Maar die scepsis zal toch op praktijkervaringen gestoeld zijn.
Uiteraard, maar men is dan, zoals gezegd, verkeerd begonnen: zonder visie, bijvoorbeeld omdat zelfsturing in de mode is en omdat een managementlaag eruit snijden efficiënt lijkt. Plotseling blijkt dan dat de medewerkers er niet klaar voor zijn en de managers worden weggestuurd zonder dat er vervangende processen en samenwerkingsverbanden zijn gecreëerd, dit is gedoemd te mislukken en ik ken ook zulke voorbeelden in mijn eigen praktijk.
Wat is precies de toegevoegde waarde van zelfsturing?
In het kort komt het erop neer dat zelfsturing, mits goed ingevoerd, kan leiden tot betere resultaten, tevredener klanten en medewerkers, meer innovatie en minder ziekteverzuim. Het is bovendien een feit dat de hiërarchische manier van werken niet langer wordt gepikt door een steeds groter deel van de (nieuwe/jonge) medewerkers. Als men als organisatie wil blijven voortbestaan, moet het anders en dit kan ook, maar het vraagt wel dat de managers durven loslaten.
Wat weerhoudt organisaties ervan te beginnen met zelfsturing?
Het is een moeilijk psychologisch fenomeen als leidinggevende (gecontroleerd) los te laten. Hij kan het rationeel wel willen, maar als hij het in de praktijk probeert, zegt het gevoel of zelfs instinct dat dat niet gaat en dus hervalt hij in controleren. Ik heb dat vaak meegemaakt in trajecten die ik begeleid(de). Daarom moet er eerst enige ervaring worden opgedaan met aspecten van zelforganisatie; alleen door een boek te lezen kom je er niet. Daarnaast zijn veel medewerkers niet altijd bereid of in staat om zelfleiderschap op te pakken; ze vallen liefst terug op de baas, omdat ze nooit anders gekend hebben. Het begint eigenlijk al met de opvoeding. Waar en wanneer wordt zelfleiderschap echt gestimuleerd? Dus ook medewerkers moeten daarbij geholpen worden, net als de managers trouwens. Daarom heb ik een aantal ervaringsworkshops ontwikkeld die erbij kunnen helpen op weg te gaan.
Ik kan me voorstellen dat een praktijkboek grenzen stelt aan de diepgang, maar was meer aandacht voor het lastige fenomeen teamleren geen goede keus geweest?
Er bestaan al veel goede boeken over teamleren en ik heb zelf honderden teamontwikkelingstrajecten begeleid. Een boek als dit moet vooral niet te dik worden, dan leest niemand het meer, is mijn ervaring. Er zijn ook de workshops die aansluiten bij het boek. Eén gaat over het individuele aspect, zelfleiderschap, één gaat over de organisatie – zelforganisatie en co-creatie en één gaat over zelfsturende teams: cultuur versus structuur. Als men die volgt, zijn er eveneens hulpmiddelen voorzien om als team te leren. Een bijbehorend werkboek gaat dan dieper op dergelijke methoden in.
Houdt de titel van uw boek feitelijk geen contradictio in terminiis in?
Ik zie geen tegenspraak als je het goed leest. Iedereen kan ‘doe-het-zelf leider’ worden, maar dat houdt ook risico’s in. Als je graag klust of ‘doe-het-zelft’, wil dat niet zeggen dat je alles daarvan in de vingers hebt. Wat voor mij belangrijk is, staat in de tweede titel: de hiërarchie voorbij! Als het top-down denken blijft gehandhaafd, zijn we verkeerd bezig. Ten slotte spreken we in de derde titel over een praktijkgids voor zelforganisatie (voor de ‘doe-het-zelf leider’).
Hoe werkt uw leermodel in de praktijk? Het lijkt lijnrecht in te gaan tegen het pragmatisch veranderen, dat zegt: begin maar gewoon, plannen zeggen enkel dat jij verandering mogelijk acht, niet dat er daadwerkelijk iets verandert.
Dit leermodel, dat opgebouwd is in vijf stappen, is te beschouwen als een soort ideaalbeeld. Dat wil zeggen organisaties kunnen gelijk waar in de stappen beginnen en daar kunnen allerlei redenen voor zijn; zie de praktijkcases in mijn boek. Om tot echt duurzame resultaten te komen, moeten uiteindelijk wel alle vijf de stappen gezet zijn, waarbij stap 5, ‘leren leren’, nooit af is. Ik heb in mijn vijfendertig jaar praktijkervaring kennis van geen enkel praktijkgeval waarin men maar gewoon begonnen is; daar geloof ik dus niets van. Je moet altijd plannen, analyseren, de PDCA-cyclus volgen en dat doe je samen; daarmee is de verandering al bezig. ‘Pragmatisch veranderen’ is volgens mij pas echt een contradictio in terminiis!
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
