‘Vrijmoedigheid is een mentaliteit, geen methode’

Wat bedoel je met vrijmoedigheid in Vrijmoedig Veranderen?

Vrijmoedigheid is een grondhouding die het je als veranderaar mogelijk maakt om vrij te kunnen spreken en moedig te handelen. Ik heb de term geleend van de Franse filosoof Michel Foucault. Die heeft het over parrèsia, een samentrekking van de Griekse woorden pan, dat ‘alles’ betekent, en rhema - dat wat gezegd wordt. Daarmee doelt hij op het spreken van de waarheid, ook als er gevaar dreigt.

Zoals de Nederlandse vertaling aangeeft, komt hierbij de vrijheid voor de moed. Met andere woorden: heb je het gevoel dat er een keuze is om je uit te spreken, zelfs al heb je individuele belangen om dat niet te doen? En durf je vervolgens dat risico ook aan te gaan door ernaar te handelen?

Vrijmoedigheid heeft niet alleen betrekking op hiërarchie en macht, maar kan ook van toepassing zijn op gelijkwaardige verhoudingen. Foucault schetst bijvoorbeeld een situatie waarin je een naaste vertelt dat iets een slecht idee is, in het volle besef dat je daarmee ook de vriendschap kunt verliezen. Maar je kunt ook een fear of missing out hebben, bang zijn dat je door je handelen een professionele klus misloopt of dat mensen je niet meer aardig zullen vinden.

In hoeverre verschilt vrijmoedigheid van directheid?

Directheid heeft de connotatie dat je alles moet kunnen zeggen. Vrijmoedigheid gaat juist over de waarheid zeggen. Niet zozeer in de vorm van tegenspraak, maar over het uitspreken van je professionele opinie en twijfel. Soms wordt vrijmoedigheid ook verward met eigenwijsheid, maar de term omvat evenmin de wens om te overtuigen. Een vrijmoedige veranderaar hoeft niet per se gelijk te hebben, maar wil wel graag zijn of haar waarheid delen en daarin gehoord worden, zodat het in de besluitvorming meegenomen kan worden.

Waar in het veranderproces komt vrijmoedigheid het best tot haar recht?

Idealiter in het begin, in de ontdekkings- en overwegingsfase. Als een opdrachtgever zegt: ‘We willen de dingen anders aanpakken, en zo gaan we dat doen,’ dan is dat eerder een implementatie dan een verandering. Een vrijmoedige veranderaar zou zich eerst afvragen: hebben we eigenlijk wel een probleem, moeten we überhaupt iets veranderen, en als dat zo is, wat is dan het kleinste dat we kunnen doen, zodat we niet de hele organisatie overhoop halen? In al die stadia zou vrijmoedig handelen een plek kunnen krijgen.

Welke knop moet je daarvoor zelf omzetten?

Vrijmoedigheid begint vanuit belangeloosheid. Op het moment dat je een eigen agenda hebt, wordt vrij spreken ingewikkelder. De knop die je vervolgens moet omzetten, is dat je bij jezelf nagaat: wat mag het me kosten? Als je denkt vanuit schaarste, dan zet je jezelf al vast. Want dan heb je iets te verliezen.

Ik werd ooit door een overheidsinstantie, waar ik als extern organisatieadviseur voor werkte, door de hoogste bestuurder gevraagd om in een sessie het teamproces te begeleiden. Ik antwoordde dat ik door daarmee in te stemmen voor een van beide rollen mijn geloofwaardigheid zou verliezen. Zijn reactie was: weiger je nu een opdracht? Ik kon hem gelukkig goed uitleggen wat het verschil was en het effect ervan. Ik had me ook niet kunnen uitspreken, maar dan was het effect waarschijnlijk niet benoemd en ondergronds gegaan. Om na verloop van tijd, als een badeendje dat je onder water duwt, op de meest onverwachte plekken weer aan de oppervlakte te komen.

Hoe maak je je mensen vrijmoedig?

Vrijmoedig veranderen is geen methode, maar een mentaliteit. Als ik de Griekse filosoof Aristoteles mag parafraseren: optimaal functioneren op het morele vlak ontstaat niet van nature, maar is het resultaat van gewoonte. Er is met andere woorden geen stappenplan, je moet het gewoon doen. Om een voorbeeld te geven: ik werk nu met een organisatie die het risico wil beperken dat ze onvoldoende geïnformeerde besluiten nemen doordat mensen zich niet uitspreken. Dus zij draaien het om en maken van het verdwijnen van vrijmoedigheid geen individueel maar een organisatorisch probleem. De vraag wordt vervolgens: ervaren je mensen de ruimte om zich uit te spreken, of wordt het door bijvoorbeeld regeldruk of kritische collega’s afgestraft?

Welke voorwaarden moet je scheppen als teamleider?

Een oprechte nieuwsgierigheid naar de inbreng van de ander helpt hierbij. In een bureaucratische hiërarchie wordt dat al gauw ingewikkeld, want je gaat je superieur natuurlijk niet zomaar tegenspreken. In zo’n geval is het handzaam om een onderscheid te maken tussen positie en expertise. Iemand is uiteraard de baas en die blijft dat, maar een ander is de expert en die wordt óók gehoord.

Wat is de rol van de luisteraar?

Mensen onderschatten nogal eens hoe moeilijk het is om de ontvangende partij te zijn van vrijmoedigheid. Ik heb een tijdje de ondertitel ‘leuk is anders’ overwogen, want parrèssia raakt ons doorgaans daar waar het pijn doet. Ik heb wel gemerkt dat het voor luisteraars makkelijker wordt naarmate ze begrijpen dat ze die informatie nodig hebben. Als je als manager beseft dat je de waarheid niet in pacht hebt en dat er verschillende manieren zijn om naar hetzelfde probleem te kijken, dan ben je er eigenlijk al.

Tegelijkertijd heb je als spreker ook een verantwoordelijkheid om het de luisteraar een beetje makkelijker te maken. In plaats van de hele tijd van alles te roepen, kun je ook vragen of het schikt. Maak ook duidelijk dat wat je te zeggen hebt niet persoonlijk is bedoeld, maar slechts een weergave is van hoe jij iets ziet of ervaart. Kijk ten slotte ook naar de manier waarop je dingen formuleert. Een opmerking of vraag, wanneer het spannend wordt, voelt vaak als kritiek en als vertraging. Dan helpt het als de luisteraar begrijpt dat het niet je bedoeling is om de ander het leven zuur te maken, maar dat je opmerking echt ergens over gaat.