Jullie boek heet Waarderen van talent, met als ondertitel Belonen van competenties. Wat is de relatie tussen waarderen en belonen?
Denk aan de staking van de schoonmakers, begin 2010. Dat ging niet zo zeer om die twintig cent per uur die ze er bij wilden hebben, al was daar ook alle reden toe. In feite ging het hen om respect en waardering voor het belangrijke en zware werk dat ze doen. Maar van waardering die niet op de een of andere manier ook in beloning wordt uitgedrukt, worden mensen ook niet blij.
Welke rol speelt belonen bij het ontwikkelen van talent?
Medewerkers die zich ontwikkelen, gaan meer toegevoegde waarde leveren. Om blijk te kunnen geven van je waardering daarvoor heb je een beloningssysteem nodig dat daarop aansluit. Als dat systeem uit de pas loopt met je waardering, voelen mensen zich niet rechtvaardig behandeld.
Wat kun je wel en wat kun je niet met belonen?
Je kunt het vooral voor jezelf en voor je medewerkers verpesten. In die zin is beloningsbeleid echt een hygiënemaatregel, zoals Herzberg dat heeft genoemd. Je kunt met belonen wel zorgen dat er geen onvrede is, maar tevredenheid kun je er niet mee creëren. Als je het beloningsbeleid niet op orde hebt, heeft het ook geen zin om aan motivatie te werken. Dat lukt dan toch niet, want de bodem is er niet.
En wanneer is een beloningssysteem rechtvaardig?
Daar zijn twee principes voor: ruilrechtvaardigheid en verdelende rechtvaardigheid. Ruilrechtvaardigheid is gebaseerd op marktwerking, het heeft te maken met wat iets waard is op de vrije markt. Als jij in een bedrijf werkt en je krijgt minder betaald dan mensen die vergelijkbaar werk elders doen, dan ervaar je dat als oneerlijk. De verdelende rechtvaardigheid heeft te maken met de vraag of binnen een organisatie de beschikbare loonsom eerlijk wordt verdeeld. Mensen die even zwaar werk doen, krijgen daarvoor ongeveer even veel geld, ze zitten in dezelfde schaal. Onderling moeten die schalen niet te veel verschillen, maar er moet wel genoeg verschil in beloning zijn om uitdrukking te kunnen geven aan verschillen in zwaarte van functies.
Het stelsel van salarisschalen dat u ontwikkelt, geeft aan de ene kant binnen een schaal de nodige uitloop zodat iemand niet na een paar jaar al aan zijn top zit en zorgt er aan de andere kant voor dat iemand die wordt bevorderd dat ook echt in zijn portemonnee merkt.
Precies. De promotieprikkel moet niet te laag zijn, want dan heeft het voor mensen geen zin om zich in te spannen, dan blijven ze gewoon doen wat ze altijd al gedaan hebben. En hij moet ook niet te groot zijn, want dan krijg je ellebogenwerk en gaan mensen roepen dat hun functie zwaarder gewaardeerd moet worden.
Is dat mechanisme zo algemeen menselijk dat je één beloningssystematiek kunt ontwikkelen of moet je nog rekening houden met verschillende tussen organisaties?
Ik denk dat het principe redelijk algemeen psychologisch is. Zeker wat betreft de ruilrechtvaardigheid. Uit onderzoek is in elk geval bekend dat bij een salarisverschil van 15% mensen echt weg beginnen te lopen. Wat betreft de verdelende rechtvaardigheid lijkt het er op dat vanaf een verschil van 10% mensen hun best gaan doen om in een hogere schaal te komen. Met minder hebben ze niet het gevoel dat ze promotie maken.
U stelt ergens dat het salaris niet automatisch hoeft te stijgen met het aantal dienstjaren, en dat het vaste salaris zelfs omlaag kan naarmate een werknemer ouder wordt. Waarom?
Als je het salaris alsmaar laat meestijgen met het aantal dienstjaren krijg je een scheve verhouding. Dan kan iemand die minder presteert meer salaris krijgen dan iemand die een grotere toegevoegde waarde heeft voor de organisatie, alleen maar omdat hij of zij ouder is. Je salaris moet gerelateerd zijn aan de rol die je binnen de organisatie voor je rekening neemt. Wij gebruiken daar een model voor dat begint met de rol van helper, basiskracht en allrounder, het gaat dan via vakspecialist en professional naar generalist, leider en strateeg. Als je daar de salarisschalen aan koppelt, doe je recht aan relevante verschillen in de toegevoegde waarde die mensen leveren. Als je daar weer oneigenlijke argumenten doorheen gaat mengen zoals iemands leeftijd, gaat het als onrechtvaardig voelen.
Maar met leeftijd komt toch ervaring, moet je dat niet honoreren dan?
Ervaring moet je meewegen, in die zin dat iemand die het allemaal nog moet leren minder krijgt dan iemand die het al een paar jaar doet en daardoor beter of sneller is en een grotere toegevoegde waarde heeft. Maar in de meeste functies neemt dat leereffect na een paar jaar af.
Wat is nou in de praktijk het moeilijkste aan belonen en talent ontwikkelen?
Om als organisatie een heldere, eerlijke, werkzame systematiek te ontwikkelen en je daar vervolgens ook aan te houden. Zowel werknemers als managers zullen altijd de grenzen van het beloningssysteem opzoeken en oprekken. Iets van onderhandelingsruimte mag er wel zijn, maar de principes moet je stevig overeind houden anders wek je al gauw de indruk dat je onrechtvaardig bezig bent.
Hoe is het eigenlijk geregeld bij Bureau Baarda waar u en uw coauteur werken? Gebruikt u daar de systematiek die u in uw boek beschrijft?
Ja, daarbij zijn we heel streng voor onszelf. We hebben relatief korte salarisschalen en daar is geen overlap tussen. Een hogere functie betekent een hogere schaal en meer salaris. Je kunt bij ons dus niet al een paar jaar in de schaal van de vakspecialist zitten en daardoor meer verdienen dan iemand die net begint in de hogere schaal van de professional.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
