‘Forward thinking schakelt een ander deel van ons brein in’

Geweldige titel, Ik kom vandaag niet want mijn hamster is ziek. Het teamlid dat aankondigde naar Spanje te verhuizen vond ik nog verbijsterender. Waar komen die verhalen vandaan?

In de loop der tijd heb ik een soort Wikipedia aangelegd van welke excuses wij mensen gebruiken. Deze staat echt op nummer 1. Het kwam er ook uit alsof het de normaalste zaak van de wereld was. Als het een ironische ondertoon zou hebben, zou ik het nog begrijpen. Maar deze persoon was bloedserieus. De man die vertelde naar Spanje te verhuizen had er zelfs al een huis gekocht. Hij nam geen ontslag: in Coronatijd kon je toch ook op afstand werken, redeneerde hij. Voor hem was het volstrekt logisch dat die mogelijkheid bestond. Als je dat probeert te begrijpen, kom je al snel in de gedragswetenschappen terecht. Hoe moet je daarop reageren? Wat moet je doen als manager als je dit soort situaties op je bordje krijgt?

Zie ik het goed dat dat het onderwerp is waar het boek in feite over gaat: een praktisch boek met werkvormen, waarin je leert teams beter te functioneren?

Ja, dat klopt. We hebben elf teamuitdagingen beschreven die iedere teammanager in Nederland in meer of mindere mate herkent. Dat loopt uiteen van passieve teams en de rol van een dominante persoon in een team tot een gebrek aan normen en waarden, waarbij teamleden elkaar niet laten uitspreken of seksistische grappen maken. Wat moet je daar als manager mee? In antwoord op die uitdagingen hebben we veertien praktische handelingsperspectieven geformuleerd, waarmee managers naar ons idee goed uit de voeten kunnen. Die staan los van de verschillende leiderschapsstijlen en -opvattingen: ze zijn bruikbaar voor iedereen.

Het doel is om van het ‘ik’ naar het ‘wij’ te komen, schrijven jullie ergens.

Wanneer je je verdiept in de gedragswetenschap, ontdek je dat wij als mensen erg hechten aan onze veiligheid, zowel psychologisch als emotioneel en fysiek. Daarom zijn mensen geneigd om vanuit het ‘ik’ te denken. Als je een team hebt van tien of vijftien mensen, heb je dus ook te maken met tien of vijftien keer een ikje in het team, met elk hun eigen beleving. Wij mensen zijn nu eenmaal heel selectief in wat we zien. Vanochtend luisterde ik nog naar een item op de radio over de algoritmes van de zoekmachines. Die zijn zo ontworpen dat mensen in die algoritmes een bevestiging vinden van hun mening. Wanneer je dus op zoek bent naar informatie, word je nog eens bevestigd in je standpunten. Dat mechanisme brengen wij ook ter sprake. Want hoe kom je uit die bevestigende modus? Hoe vind je een plaats in het team? Is daar wel plaats voor altijd en alleen maar jouw ik? Ik heb daar zo mijn twijfels over. Daarom zijn die handelingsperspectieven zo belangrijk. Die draaien in feite om de vraag hoe je er met elkaar een prettig team van kunt maken.

Je gebruikt een vaste stoorzender, Henk. Wie is Henk? Wat is zijn rol?

Henk is een personage, een dominante figuur met een lekkere oudemannennaam. Als hij binnenkomt, zul je het weten ook. En Henk vindt altijd iets. Henk bepaalt hoe de dingen gaan. Hij laat z’n eigen emoties zien, maar is verder niet zo empathisch. Hij is ook niet zo van de dialoog. In elk team heb je wel een Henk, of een Eva, zoals we de vrouwelijke versie hebben genoemd. Soms zijn ze superenthousiast, soms heel vermoeiend. Maar dat heeft altijd invloed op de rest van het team. En daar draait het natuurlijk om, hè: ze willen de groep naar hun hand zetten. Anderen gaan daarin mee, omdat ze graag tot een groep willen behoren. Ik herken dat wel, ik ben opgegroeid in een dorp, en van het dorp even verderop moesten we niets hebben. Die waren fout, vonden we. Zo voorzien wij mensen onszelf van zingeving. Dat is eigenlijk het onderwerp van mijn vorige boek, Wat gebeurt hier nu eigenlijk? Dat ging over groepsdynamica en daar kwam Henk ook al in voor. In dit nieuwe boek bieden we meer oplossingen.

Ik vond de tiende uitdaging in Ik kom vandaag niet want mijn hamster is ziek interessant: dat is het perfecte team, evenwichtig, open en proactief. Waarom is dat toch een uitdaging?

We komen in de praktijk veel teams tegen die best evenwichtig zijn. Het probleem is vaak dat er op termijn de klad in komt. De evenwichtigheid is niet duurzaam. Dat kan verschillende oorzaken hebben: er komen nieuwe mensen bij, of de context verandert. Ons gedrag, ook in teams, is sterk gerelateerd aan de context. Als die verandert, kan een goed werkend team in één keer omslaan naar een niet goed functionerend team. Dat ligt maar hoogst zelden aan de manager; meestal ligt de oorzaak bij de context.

Geen wonder dat het samenwerken tussen verschillende teams een van de grootste uitdagingen is, zoals jullie aan het slot schrijven. Dan krijg je per definitie te maken met een andere context.

Een van de grootste problemen is wat we in Ik kom vandaag niet want mijn hamster is ziek omschrijven als de gesloten voorraadkast. Daarmee doelen we op het geheel aan meningen en overtuigingen dat we hebben opgeslagen, op basis waarvan we onze mening vormen. Als je die voorraadkast continu gesloten houdt, kan er geen nieuwe informatie bijkomen. Dan krijg je te maken met gesloten communities, waarin mensen elkaar blijven bevestigen in wat ze toch al vinden. Maar als je de luiken opengooit, en in gesprek gaat met het andere team, kunnen we onze hersenen wel vullen met nieuwe informatie. Dat noemen we in de groepsdynamica exploreren en betrekken: het ontdekken van nieuwe dingen en het openstaan voor andere inzichten.

Is dat ook de reden dat jullie pleiten voor forward thinking?

Met backward thinking doelen we op de tools in ons brein waarmee we vasthouden aan ons eigen gelijk. Als ik de vraag krijg hoe ik denk over het afgelopen jaar, ga ik bij backward thinking op basis van mijn selectieve waarneming een mening geven, puttend uit de voorraadkast. Dat is verder prima, maar de vraag is hoe ver je dan komt met de meningen van nog eens vijftien mensen. Met forward thinking schakelen we echter een ander deel van ons brein in, waarmee we met elkaar een beeld van de toekomst kunnen schetsen. De vraag zou in dat geval heel anders moeten luiden: joh, wat denken we over de toekomst? Wat verwacht je van het team? Wat is de definitie van een goed team? In dat geval kan ik niet teruggrijpen op mijn mening. Natuurlijk leun ik dan ook op mijn voorraadkast, maar ik word wel gedwongen een visie te formuleren op een gezamenlijke toekomst. Dat is veel productiever.

Is het een puzzel geweest, met die elf uitdagingen en veertien handelsperspectieven?

Natuurlijk, dat heeft veel energie gekost. Esther, mijn partner en coauteur, en ik zijn er ook trots op. De afgelopen jaren hebben we met honderden managers en hun teams gesproken en wat steeds weer opvalt, is dat iedereen van goede wil is. Je ziet veel accentverschillen, in de manier van leidinggeven en in de persoonlijkheden. Logisch: ieder mens is anders, en iedere manager dus ook. Dat maakt de materie wel complex. Toch zijn we er naar mijn idee in geslaagd het voor de managers laagdrempelig te houden. De uitdaging in je team kun je herkennen in een van de elf uitdagingen, het handelingsperspectief in een van de veertien oplossingsrichtingen die we hebben geformuleerd. Die hebben we niet uit onze mouw geschud, die zijn in de loop der tijd ontstaan doordat we bepaalde zaken steeds zagen terugkomen. De werkvormen hebben zich bovendien al in de praktijk bewezen voordat ze op papier kwamen. Dat we onze kennis, inzichten en praktische werkvormen via Ik kom vandaag niet want mijn hamster is ziek met veel meer managers kunnen delen, voelt als vermenigvuldigen. En daar doen we het voor.