Leeswijzer
Inleiding
Deel 1: Bedrijfswaan
-Een situatieschets
1. Harde lessen
-We leven in een turbulente, sociaal verbonden wereld. Daar kun je geen starre, mechanische organisaties tegenoverstellen. Dat kun je wel proberen, maar de offers die je ervoor moet brengen – in vredestijd de kosten en het verlies aan menselijke waardigheid – zijn enorm.
2. Nieuwe tijden
-In de kenniseconomie heeft het scheiden van denken en doen geen zin meer. Bovendien legt de kunstmatige verticale communicatie het op alle fronten af tegen de horizontale verbinding tussen vakmensen. Zelfs beleidsmakers en regeringen hebben het door.
3. Hoogland en laagland
-Organisaties kunnen de problemen in het veld helemaal niet oplossen. Ze voegen er juist per saldo meer problemen aan toe.
4. Afhakers
-Een op de vijf mensen in organisaties is inmiddels afgehaakt. De groep vakmensen in de frontlinie van wie we het moeten hebben, wordt steeds kleiner. En de managementlogica is ons in de bol geslagen.
Deel 2: Doorgeslagen logica
-De wortels van het probleem
5. De hark voor de voeten
-Organisaties staan niet zelden het organiseren in de weg. In plaats van ons te helpen disciplineren ze ons en maken van mensen human resources van het systeem.
6. Doe het goed of doe het niet
-Getest onder de extreme omstandigheden van een oorlog blijkt dat je je besturingsconcept maar beter zo helder mogelijk kunt hebben.
7. Lessen van het slagveld
-Wie in het moerassige laagland slag moet leveren, moet een ware overlevingskunstenaar zijn. Chaos als uitgangspunt, in plaats van iets wat bestreden moet worden. Dat kun je beter met je tegenstander doen.
8. Twee vormen van kapitalisme
-Bij het optrekken van het stof van de Berlijnse Muur worden twee diametraal tegenovergestelde vormen van kapitalisme zichtbaar, Rijnlands en Angelsaksisch.
9. Tien vraagstukken
-Hoe groot die verschillen zijn, maakt de Franse econoom Michel Albert duidelijk aan de hand van de benadering van tien wezenlijke, akelig actuele vraagstukken over economie en samenleving.
10. Organiseren onder ingenieurs
-Als het gaat om efficiency hebben de ingenieurs het gelijk van de geschiedenis. Dat gelijk zorgde ook voor grote machtsconcentratie bij bedrijven, die alle resources die ze nodig hadden, ook de human, onder hun controle brachten.
11. Taylor versus Moltke
-Zijn de consequenties van de verschillende benaderingen voor het slagveld overduidelijk, ook voor onze organisaties en economie zijn ze dat. Als tussenstap wagen we ons aan een vergelijking van beide sturingsconcepten.
Deel 3: Waarom Rijnlands moet
-Voorbij de neoliberale wereldorde
12. Rijnlands scoort economisch beter
-Ondanks allerhande ingrepen blijkt de Rijnlandse onderlegger onder de economie uiteindelijk meer solide en leidt telkens weer tot betere prestaties.
13. De bergen en de zee
-Michel Albert vergelijkt de praktijk van verzekeraars in Zwitserland met die op zee en werkt de verschillen uit naar onderliggende maatschappelijke waarden.
14. Rijnlands scoort sociaal beter
-Wat Rijnlanders echter nog meer als muziek in de oren zal klinken, is dat het Rijnlandse economische model – hoewel weinig verrassend – ook in sociaal opzicht superieur is.
15. Rijnlands verliest terrein
-Desondanks domineert het Angelsaksische denken de wereld steeds pregnanter. Voor een analyse laten we ons weer leiden door Albert.
16. Uitdagingen
-Nauwkeuriger inspelen op de wensen van de klant, kleinschaligheid en flexibiliteit, samenwerking in multifunctionele teams en netwerkachtige constructies maken dat we anders naar organiseren moeten kijken.
Deel 4: Rijnlandse organisatiekunde
-Vooruit naar vroeger
17. Rijnlandse bedrijfskunde
-In dit deel van de wereld ontwikkelde zich een eigenstandige bedrijfskunde, die de realiteit weer centraal stelt en niet die verstikkende planning & control-cyclus.
18. Leidinggeven
-Geen gebral over leiderschap, maar nuchtere lessen van het front over leidinggeven. Veelal zo toepasbaar in onze moderne organisaties.
19. Zelfstandige teams
-Zelfstandigheid en samenwerking lijken onverenigbare tegenstellingen. Het Pruisische leger vond er in de negentiende eeuw verrassend actuele antwoorden op.
20. Achtergrondprocessen
-In het Rijnlands zijn management en stafdiensten kleine dienaren ten behoeve van de werkgemeenschappen. Als ze zich te veel met de realiteit bemoeien, komt zelfsturing eenvoudig niet tot stand.
21. De werkgemeenschap
-Het fenomeen is zo oud als de mensheid, maar toch kijkt menigeen er straal overheen. Het wordt tijd dat we werkgemeenschappen weer belangrijker gaan vinden dan organisaties.
22. Pasje van de zaak
-Als de regie bij de voorste linie ligt, moeten werkgemeenschappen zelf over een aantal essentiële zaken kunnen gaan. Door ze als een organisatie te zien wordt duidelijk welke dat zijn.
23. De tijd van co-
-Hoeveel organisatie heb je eigenlijk nodig? Naarmate werkgemeenschappen krachtiger worden is het antwoord: steeds en steeds minder. En uiteindelijk misschien wel geen.
24. Verbinding en interactie
-Er is een essentieel verschil tussen communicatie en verbinding. Door op dat laatste te beknibbelen creëren managers hun eigen werkgelegenheid. Keer het om en het omgekeerde is waar.
25. Vooruit naar vroeger
-Er is een hoop inspirerende literatuur die vooruitblikt naar de toekomst. Opvallend vaak is het ook een ontmoeting met het verleden.
