Hoe ga ik om met ongezonde machtsverhoudingen in de organisatie?

Je voelt het al voordat je de deur van het kantoor opent. De spanning hangt in de lucht, medewerkers fluisteren in groepjes en vallen stil wanneer de manager langsloopt. Beslissingen worden genomen in achterkamertjes, informatie wordt achtergehouden en wie kritische vragen stelt, wordt geïsoleerd of weggewerkt. Het zijn de symptomen van een organisatie waar macht niet dient, maar heerst – waar hiërarchie is verworden tot een instrument van controle en angst.

Ongezonde machtsverhoudingen zijn helaas geen uitzondering. Ze manifesteren zich in verschillende gedaanten: van de narcistische leider die enkel zijn eigen belang dient, tot de wegkijkende manager die problemen laat sudderen. Van het team dat wordt gepest door hun leidinggevende, tot de organisatie waar 'de lieve vrede' belangrijker is dan eerlijkheid en veiligheid.

Het gaat niet om incidenten – het gaat om patronen. Patronen die organisaties van binnenuit uithollen, talent wegjaagt en uiteindelijk de prestaties en continuïteit bedreigen. En het maakt niet uit of je aan de top staat of onderaan de ladder: iedereen heeft de macht én de verantwoordelijkheid om deze destructieve dynamiek te doorbreken.

De verborgen realiteit achter de façade

We leven in een cultuur van leiderschapsromantiek. Boeken, opleidingen en conferenties bombarderen ons met verhalen over inspirerende leiders, authentiek leiderschap en servant leadership. Maar achter deze glanzende façade schuilt een veel donkerder werkelijkheid.

In zijn baanbrekende onderzoek legt Kampen de vinger op de zere plek: "De schaduwkant zien we liever niet, hoe schadelijk die ook is voor mensen, bedrijven en maatschappij. Joost Kampen, veranderkundige, verbonden aan de VU en docent aan diverse businessscholen, wil dat romantische beeld bijstellen."

Destructief leiderschap is geen incident, maar een systematisch patroon. "Destructief leiderschap is onveilig, intimiderend, laisser-faire, egocentrisch of ontwijkend gedrag. Geen eenmalige feiten, zoals een kletterende ruzie of een hysterische uithaal naar een medewerker. Het gaat om gedrag dat zich herhaalt. En over leiders die niet kunnen of willen reflecteren op hun handelen en de negatieve gevolgen ervan."

Dit gebrek aan zelfreflectie is cruciaal. Het maakt het verschil tussen een leider die een slechte dag heeft en een leider die structureel schade toebrengt aan mensen en organisatie.

Zes gezichten van macht die corrumpeert

Macht corrumpeert, maar niet altijd op dezelfde manier. Kampen onderscheidt zes metaforen van leiderschap die elk hun eigen schaduwkant hebben – van de militaire aanvoerder tot de therapeutische helper. Elk type brengt specifieke risico's met zich mee.

De militaire aanvoerder ziet de organisatie als een slagveld waar orders worden uitgevoerd zonder vragen te stellen. "De managementtaal bevat sowieso al veel verwijzingen naar militaire activiteiten: op een lijn zitten, een strategische positie innemen, orders uitvoeren en de gelederen gesloten houden. De effecten voor de gezondheid zijn er dan ook naar, schrijft Kampen: langdurig hoge werkdruk, intimidatie, crisis en het gevaar lopen 'uitgeschakeld te worden' (ontslag)"

Maar er is ook een veel subtieler, maar even vernietigende vorm: "Kampen beschrijft nog een andere vorm van destructief leiderschap, een veel subtielere, die dan ook jarenlang door kan etteren en een hele organisatie kan besmetten. Dat is het ontbreken van leiderschap waar dat wel nodig is. Deze leider is vrijwel onzichtbaar, tenzij het echt niet anders kan"

Deze 'afwezige' leiders creëren een vacuüm dat wordt opgevuld door chaos, onduidelijkheid en machtsstrijd. Hun passiviteit is even destructief als de agressie van de tiran.

Wanneer zwijgen doden wordt

Het grootste probleem is niet dat destructieve leiders bestaan – het is dat organisaties ze laten bestaan. "Ongezonde machtsverhoudingen zijn een complex probleem dat niet eenvoudig op te lossen is. Het vereist bewustwording, moed en volharding om verandering teweeg te brengen. Door de dynamiek te begrijpen, grenzen te stellen, je eigen invloed op te bouwen en effectief te communiceren, kun je stappen zetten naar gezondere machtsverhoudingen."

Maar waarom zwijgen we? Waarom laten medewerkers, collega's en zelfs bestuurders destructief gedrag voortduren? Het antwoord ligt vaak in angst, onzekerheid en het gevoel van machteloosheid. We hopen dat het 'vanzelf over gaat' of dat 'iemand anders' het wel zal aanpakken.

Deze morele zwijgzaamheid is het levensbloed van destructief leiderschap. Het creëert een cultuur waar macht kan worden misbruikt omdat er geen tegenspraak of controle is. Doorbreking van deze zwijgzaamheid is daarom de eerste stap naar genezing.

De drie gezichten van organisatietoxiciteit

Destructief leiderschap ontstaat niet in een vacuüm. Het is onderdeel van wat Kampen de 'giftige driehoek' noemt: destructieve organisatieontwikkeling, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap. Deze drie elementen versterken elkaar in een neerwaartse spiraal.

Destructieve organisatieontwikkeling manifesteert zich in eindeloze reorganisaties, managementmodes die als panaceeën worden gepresenteerd, en veranderingen die meer schade aanrichten dan dat ze oplossen. Destructief medewerkerschap uit zich in roddelen, ondermijnen, en het creëren van een 'straatcultuur' waarin negatief gedrag de norm wordt.

Wanneer deze drie elementen samenkomen, ontstaat er wat Kampen een 'verwaarloosde organisatie' noemt – een organisatie die is uitgehold van binnenuit, waar chaos heerst onder een façade van normaliteit.

Macht begrijpen: van onderstroming tot bovenstroom

Om ongezonde machtsverhoudingen effectief aan te pakken, moet je eerst begrijpen hoe macht werkt. "Hiërarchie is één van de machtsmiddelen. Maar vergis je niet, ook de ondergeschikte heeft machtsmiddelen."

Deze inzichten zijn cruciaal omdat ze het slachtofferdenken doorbreken. Ja, sommige mensen hebben meer formele macht dan anderen, maar iedereen heeft invloed en de mogelijkheid om de dynamiek te beïnvloeden.

Effectieve communicatie speelt hierbij een sleutelrol. "Effectieve communicatie is essentieel bij het omgaan met ongezonde machtsverhoudingen. Dit omvat niet alleen wat je zegt, maar ook hoe je het zegt en wanneer je het zegt."

Het gaat niet om confrontatie om de confrontatie, maar om strategische communicatie die grenzen stelt en alternatieven biedt.

Van controle naar eigenaarschap

Een van de effectiefste manieren om ongezonde machtsverhoudingen te doorbreken is door het creëren van eigenaarschap. In plaats van macht te concentreren aan de top, verdeel je verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de organisatie.

Dit betekent niet dat je hiërarchie volledig afschaft – het betekent dat je hiërarchie gebruikt als een instrument voor effectiviteit in plaats van controle. Leiders worden coaches die hun mensen helpen groeien, in plaats van controleurs die elke beweging bewaken.

Eigenaarschap ontstaat wanneer mensen zich verantwoordelijk voelen voor resultaten en de ruimte hebben om beslissingen te nemen. Het doorbreekt de afhankelijkheidsrelatie die toxische machtsstructuren in stand houdt.

De psychologie van macht: narcisme en andere valkuilen

Waarom gaan sommige leiders over de schreef? Onderzoek naar de 'duistere drie-eenheid' - narcisme, machiavellisme en psychopathie - geeft inzicht in de persoonlijkheidskenmerken die bijdragen aan destructief leiderschap.

Narcistische leiders zijn gefocust op hun eigen grandiositeit en hebben een opgeblazen ego. Machiavellistische leiders zien anderen als instrumenten voor hun eigen doelen. Psychopathische leiders missen empathie en zijn bereid anderen te schaden voor hun eigen gewin.

Maar het gaat niet alleen om 'slechte mensen'. Macht zelf heeft een corrupterend effect. "Ze beschrijven hoe macht minder empathisch maakt en bieden inzicht in de 'Giftige Driehoek' - het samenspel van machtsmisbruik, acceptatie en organisatorische factoren dat bijdraagt aan een toxische werkcultuur."

Dit betekent dat zelfs welmenende leiders kunnen ontsporen als er geen adequate controle- en feedbackmechanismen zijn.

Praktische stappen: van herkenning naar actie

Het herkennen van ongezonde machtsverhoudingen is de eerste stap. Maar wat doe je er vervolgens mee? Hier zijn concrete stappen die je kunt nemen, ongeacht je positie in de organisatie:

1. Doorbreek de zwijgzaamheid
Begin met het benoemen van wat je ziet en ervaart. Zoek medestanders en creëer veilige ruimtes waar mensen hun ervaringen kunnen delen.

2. Documenteer patronen
Verzamel bewijs van structureel gedrag. Eenmalige incidenten zijn anders dan herhaalde patronen – zorg dat je het verschil kunt aantonen.

3. Bouw je eigen invloed op
"Een effectieve manier om met ongezonde machtsverhoudingen om te gaan, is het opbouwen van je eigen invloed en het creëren van tegenmacht. Dit hoeft niet te betekenen dat je in een machtsstrijd belandt, maar eerder dat je je positie versterkt zodat je beter voor jezelf kunt opkomen."

4. Zoek strategische allianties
Werk samen met anderen die dezelfde zorgen hebben. Collectieve actie is effectiever dan individuele protesten.

Systemische verandering: van symptoombestrijding naar structurele oplossingen

Echte verandering vereist meer dan het vervangen van een slechte leider. Het vereist systemische interventies die de onderliggende structuren en culturen aanpakken die destructief gedrag mogelijk maken.

Dit betekent het implementeren van:

Effectieve governance
Checks and balances, transparante besluitvorming, en mechanismen voor feedback en accountability.

Cultuurverandering
Het creëren van een cultuur waarin tegenspraak wordt gewaardeerd, fouten mogen worden gemaakt, en leren belangrijker is dan straffen.

Leiderschap ontwikkeling
Investeren in het ontwikkelen van leiders die zowel competent als ethisch zijn, en die begrijpen dat hun rol is om anderen te dienen, niet om te heersen.

De lange weg naar herstel

Laten we eerlijk zijn: het overwinnen van ongezonde machtsverhoudingen is geen snelle oplossing. "Zijn belangrijkste conclusie is dat destructief leiderschap niet snel oplosbaar is. Het duurt bijna vijf tot acht jaar voor de organisatie weer normaal functioneert. Destructief leiderschap overwinnen vraagt om het op orde brengen van de basis, vraagt om disciplinering."

Dit is een realistische maar hoopvolle boodschap. Ja, het kost tijd om organisaties te helen die zijn beschadigd door destructief leiderschap. Maar het is mogelijk. Het vereist volharding, moed en een systematische aanpak.

Het herstel begint met het 'normaal doen' - het terugbrengen van basis normen en waarden, het stellen van grenzen, en het creëren van veiligheid. Pas daarna kun je werken aan innovatie en groei.

Jouw rol in de oplossing

Ongeacht je positie in de organisatie, je hebt invloed. Als medewerker kun je grenzen stellen, feedback geven, en weigeren mee te gaan in destructieve patronen. Als manager kun je een veilige omgeving creëren waarin mensen zich kunnen uiten. Als bestuurder kun je systemen implementeren die macht controleren en verdelen.

De sleutel is om te stoppen met wegkijken. "Onthoud dat verandering tijd kost en dat het belangrijk is om realistisch te blijven over wat je kunt bereiken."

Maar realisme betekent niet passiviteit. Het betekent strategisch handelen, volharding, en het geloof dat organisaties kunnen veranderen - één stap, één gesprek, één beslissing tegelijk.

Conclusie: Van macht die vernietigt naar macht die dient

Ongezonde machtsverhoudingen zijn een realiteit in veel organisaties, maar ze zijn niet onvermijdelijk. Door destructief leiderschap te herkennen, de onderliggende patronen te begrijpen, en systematisch te werken aan verandering, kunnen organisaties transformeren van plaatsen van angst en onderdrukking naar omgevingen waar mensen kunnen groeien en excelleren.

Het begint met de moed om te erkennen dat het probleem bestaat, de wijsheid om te begrijpen hoe macht werkt, en de volharding om stap voor stap een gezondere organisatiecultuur op te bouwen. Macht hoeft niet te corrumperen - het kan ook bevrijden, inspireren en transformeren.

De vraag is niet of jij invloed hebt, maar hoe je die invloed gaat gebruiken. Ga je onderdeel zijn van het probleem, of onderdeel van de oplossing?