Risicoleiderschap

In een wereld gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit – de VUCA-wereld – schiet traditioneel risicomanagement tekort. Waar de conventionele risicomanager risico's probeert te kwantificeren en te beheersen, vraagt de hedendaagse realiteit om een fundamenteel andere benadering. Risicoleiderschap biedt die aanpak: doelgericht omgaan met onzekerheden, waarbij risico's én kansen centraal staan.

Het begrip risicoleiderschap is ontwikkeld als antwoord op de beperkingen van instrumenteel risicomanagement. Waar risicomanagement vaak een staffunctie is die naast de organisatie staat, is risicoleiderschap verweven met het dagelijks werk. Het gaat niet om het vermijden van risico's, maar om bewust sturen op wat je wilt bereiken – met acceptatie dat sommige risico's genomen moeten worden om doelen te realiseren.

Van risicomanager naar risicoleider

Het onderscheid tussen de conventionele risicomanager en de moderne risicoleider is fundamenteel. Waar de risicomanager objectiveert, kwantificeert en beheerst, subjectiveert de risicoleider, kwalificeert en gaat om met risico's. Risicomanagement is een functie; risicoleiderschap is een rol die iedereen in de organisatie kan vervullen.

Deze verschuiving vraagt om nieuwe vaardigheden. Doelgerichtheid staat voorop: wat wil je bereiken? Vervolgens komt diversiteit: het benutten van verschillende perspectieven en het bespreekbaar maken van perceptieverschillen over risico's. Durven is de derde pijler: onzekerheid toelaten en eigenaarschap nemen. En ten slotte: doen – experimenteren en leren van afwijkingen.

De risicodialoog als kern

Centraal in risicoleiderschap staat de risicodialoog: het gesprek over verschillende perspectieven op risico's en onzekerheden. Als er geen verschil van inzicht is over risico's, moet je je juist zorgen maken. Diversiteit in kijk op risico's leidt tot betere besluiten, mits er een psychologisch veilige omgeving is waarin mensen zich durven uit te spreken.

De risicodialoog vraagt om specifieke vaardigheden: vragen stellen boven antwoorden geven, variatie omarmen in plaats van standaardiseren, en het vermogen om conflicterende doelen te hanteren. Want organisaties hebben zelden één enkel doel – ze moeten balanceren tussen winstgevendheid, duurzaamheid, veiligheid en welzijn.

Vier kernvaardigheden

De twintig vaardigheden van risicoleiderschap worden samengevat in vier clusters, de vier D's. Doelgerichtheid: weten wat je wilt bereiken en keuzes durven maken tussen conflicterende doelen. Diversiteit: variatie toelaten en benutten, verschillende perspectieven uitnodigen en vragen blijven stellen. Durven: eigenaarschap nemen, vanuit vertrouwen werken, onzekerheid accepteren en de negatieve gevolgen van risico's verkleinen. Doen: experimenteren, ontwikkelen, dynamiek hanteren en afwijkingen vroeg signaleren.

Risicoleiderschap in de praktijk

De implementatie van risicoleiderschap vergt meer dan het aanleren van technieken. Het vraagt om een cultuurverandering waarin angst wordt verbannen en psychologische veiligheid voorop staat. Medewerkers moeten zich veilig voelen om afwijkingen te melden en vragen te stellen, zonder bang te zijn voor een afrekencultuur.

Belangrijk is ook het accepteren dat volledige controle een illusie is. In plaats van te streven naar nul risico's of nul incidenten, erkent risicoleiderschap dat kleine verstoringen en 'verspillingen' noodzakelijk zijn om te leren. Deze realistische houding past beter bij de dynamische werkelijkheid dan de beheersingsgedachte van traditioneel risicomanagement.

Het einde van conventioneel risicomanagement

Van Staveren kondigt provocerend 'het einde van de risicomanager' aan – niet de persoon, maar de conventionele functie. De staffunctie die risico's objectiveert en in spreadsheets vat, past niet meer bij wilde vraagstukken met gedragsmatige en dynamische complexiteit. Deze vraagstukken vragen om risicoleiders die vanuit de lijn werken en risicosturing integreren in het dagelijks werk.

Dit betekent niet dat expertise over risico's overbodig wordt. Integendeel, die expertise wordt waardevoller wanneer zij niet langer een geïsoleerde afdeling is, maar verweven raakt met alle lagen van de organisatie. De voormalige risicomanager kan herrijzen als risicoleider: een aanjager en rolmodel die anderen helpt doelgericht met onzekerheden om te gaan.

Conclusie: iedereen risicoleider

Risicoleiderschap is geen nieuwe managementmode, maar een noodzakelijke competentie in een wereld waar onzekerheid de enige zekerheid is. Het overstijgt traditioneel risicomanagement door niet te vertrekken vanuit angst voor risico's, maar vanuit ambitie voor doelen. Door risico's én kansen te omarmen, kunnen organisaties waarde realiseren én behouden.

De kracht van risicoleiderschap ligt in de democratisering: het is geen exclusief domein van bestuurders of risicomanagers, maar een rol voor iedereen die doelen wil bereiken ondanks onzekerheden. Van projectleider tot professional, van zzp'er tot directeur – allemaal kunnen zij risicoleiderschap tonen. Dat vraagt moed, zelfkennis en de bereidheid om te leren van afwijkingen. Maar de opbrengst is groot: organisaties die wendbaarder, effectiever en uiteindelijk succesvoller zijn in het navigeren door de VUCA-wereld. Want zoals de oude wijsheid luidt: het grootste risico is dat je geen enkel risico durft te nemen.