Langetermijndenken: Van marshmallow naar kathedraal

We leven in een tijd waarin alles draait om snelheid. Kwartaalcijfers, wekelijkse targets, dagelijkse updates. Toch wijst alle onderzoek in dezelfde richting: de échte winnaars zijn degenen die verder kijken dan morgen. Langetermijndenken is geen luxe meer, maar een noodzaak voor iedereen die duurzaam wil groeien - of je nu een organisatie leidt, een carrière opbouwt, of gewoon een zinvol leven wil leiden.

De tegenstelling is scherp. Aan de ene kant staat het marshmallowdenken: de verleiding van directe bevrediging, snelle resultaten, korte-termijn winsten. Aan de andere kant het kathedraaldenken: projecten die generaties overstijgen, beslissingen met oog voor de zevende generatie na ons, investeringen waarvan we zelf de vruchten misschien nooit plukken.

Waarom we zo slecht zijn in vooruitdenken

Ons brein is daar simpelweg niet op gebouwd. De 'present bias' - de neiging om het heden zwaarder te laten wegen dan de toekomst - zit diep in onze psychologie verankerd. We weten dat sparen verstandig is, maar kopen toch die nieuwe telefoon. We beseffen dat het klimaat urgent is, maar boeken die vliegreis. De beroemde marshmallowtest bij kinderen laat precies deze spanning zien: wie kan wachten op een grotere beloning in plaats van direct toe te happen?

Deze kortetermijnreflex wordt versterkt door onze systemen. Bedrijven worden afgerekend op kwartaalcijfers. Politici denken in verkiezingscycli van vier jaar. Media berichten over de crisis van vandaag, niet over de uitdagingen van 2050. Het gevolg? Een samenleving die steeds kortzichtiger wordt, terwijl de problemen juist steeds langetermijniger van aard zijn.

De klassieker: focus op wat blijft

Sommige inzichten blijven decennia overeind. Terwijl managementmodes komen en gaan, zijn er principes die generatie na generatie hun waarde bewijzen. Het vermogen om onderscheid te maken tussen tijdelijke trends en blijvende waarheden is zelf een vorm van langetermijndenken.

Kathedraaldenken in de praktijk

De middeleeuwse kathedraalbouwers werkten aan projecten die honderden jaren duurden. Zij zouden de voltooiing nooit meemaken, toch legden zij elke steen met zorg. Dit 'kathedraaldenken' is geen romantisch verleden, maar springlevend in moderne organisaties. CERN bouwt aan tunnels voor deeltjesonderzoek met een horizon van honderden jaren. Op Spitsbergen worden zaden opgeslagen voor minimaal tienduizend jaar. Google's oprichters dachten vanaf dag één in decennia, niet in kwartalen.

Wat deze projecten gemeen hebben? Een heldere visie op een toekomst die verder reikt dan één mensenleven, gecombineerd met de discipline om vandaag al te beginnen met bouwen.

De bedrijfseconomische paradox

Hier wordt het interessant: langetermijndenken levert op korte termijn vaak ook al resultaat op. Toen Paul Polman bij Unilever de kwartaalrapportages afschafte en een tienjarenplan introduceerde, vreesden analisten voor de beurskoers. Het tegendeel gebeurde. Gedurende zijn periode als CEO ontvingen aandeelhouders een rendement van bijna driehonderd procent.

De verklaring? Klanten, medewerkers en leveranciers voelen het verschil tussen een relatie en een transactie. Investeerders waarderen de stabiliteit van een doordachte strategie boven de grilligheid van kwartaalmanagement. Paradoxaal genoeg leidt focus op de lange termijn vaak tot betere korte termijn resultaten.

Het oneindige spel spelen

De metafoor is krachtig: er zijn eindige spelen, waar je wint of verliest, en oneindige spelen, waar het doel is om blijvend mee te spelen. Schaken is eindig, het runnen van een organisatie is oneindig. Het probleem ontstaat wanneer mensen eindige strategieën toepassen op oneindige spelen - kwartaalcijfers belangrijker maken dan cultuur, marktaandeel zwaarder laten wegen dan vertrouwen.

Van individueel naar generationeel denken

De Iroquois kenden het principe van het 'zevende-generatie-denken'. Elke beslissing werd getoetst aan de vraag: komt dit ten goede aan de zevende generatie die na ons komt? Een tijdshorizon van ongeveer tweehonderd jaar. Tegenwoordig hebben we moeite om vijf jaar vooruit te kijken.

Toch groeit het besef dat we deze horizon weer moeten verbreden. Nederland kent sinds 2016 een Ombudsman voor Toekomstige Generaties. Het Lab Toekomstige Generaties verankert de belangen van latere generaties in beleid. Zelfs het Amsterdam UMC heeft sinds 2024 een Future Generations Commissioner. De beweging groeit.

Systeemdenken als brug naar de toekomst

Een fundamenteel probleem van kortetermijndenken is dat het symptomen bestrijdt in plaats van oorzaken. Systeemdenken helpt om patronen te zien die zich over langere tijd ontvouwen. Het laat zien hoe vandaag genomen 'oplossingen' morgen nieuwe problemen creëren - en andersom, hoe investeringen die nu pijn doen later renderen.

Toekomstverkenning als vaardigheid

Goed nieuws: langetermijndenken kun je leren. Het is geen aangeboren talent maar een vaardigheid die je ontwikkelt. Tijdreizen in je verbeelding, trendwatchen zonder filters, scenariodenken om meerdere toekomsten te verkennen - het zijn allemaal technieken die je kunt oefenen.

Steeds meer organisaties ontdekken de waarde van gestructureerd toekomstdenken. Niet als eenmalige exercitie, maar als doorlopende discipline die onderdeel wordt van de organisatiecultuur.

Langetermijndenken in beleid verankeren

Misschien wel de grootste uitdaging: hoe borg je langetermijndenken in systemen die van nature kortzichtig zijn? Politici denken in verkiezingscycli, ambtenaren in beleidsperiodes, bestuurders in hun aanstelling. Toch zijn juist publieke beslissingen - over infrastructuur, onderwijs, klimaat - bij uitstek langetermijnkwesties.

Nieuwe instrumenten en methoden maken dit steeds beter mogelijk. Van het Beleidskompas tot scenario-analyses, van toekomstverkenningen tot de symbolische 'stoel voor toekomstige generaties' bij vergaderingen.

Steward-ownership: eigendom voor de lange termijn

Een radicale gedachte: wat als bedrijven niet primair eigendom zijn van aandeelhouders die winst maximaliseren, maar van een structuur die continuïteit en purpose borgt? Steward-owned bedrijven - van Zeiss tot Patagonia - tonen aan dat deze vorm van eigenaarschap langetermijndenken niet alleen mogelijk maakt, maar afdwingt.

Begin vandaag met morgen

Langetermijndenken is geen excuus om vandaag niets te doen. Integendeel. Het vraagt om vandaag al te beginnen met bouwen aan de toekomst die je voor ogen hebt. Elke kathedraalbouwer begon met één steen. Elke tienjarenvisie begint met een eerste stap.

De vraag is niet óf je langetermijndenken moet ontwikkelen, maar hoe. Begin klein: visualiseer je toekomstige zelf. Stel je de vraag wat de zevende generatie na jou zou willen. Plant eikels in plaats van marshmallows te eten. Bouw cultuur in plaats van kwartaalcijfers te jagen.

Want uiteindelijk gaat het hier om: zijn wij goede voorouders? Laten we de wereld beter achter dan we haar aantroffen? Denken we groot genoeg, ver genoeg, diep genoeg? De antwoorden op die vragen bepalen niet alleen ons succes, maar dat van generaties na ons.