Corporate venturing

Grote bedrijven worden steeds vaker geconfronteerd met disruptieve innovaties van wendbare startups. Corporate venturing biedt een antwoord: door strategisch te investeren in externe startups of interne ventures op te zetten, kunnen gevestigde ondernemingen hun innovatiekracht versterken. Deze samenwerkingsvorm gaat veel verder dan puur financiële participatie. Het draait om toegang tot nieuwe technologieën, het aanboren van vers ondernemerschap en het verkennen van nieuwe markten zonder de kernactiviteiten in gevaar te brengen.

Toch is corporate venturing geen gemakkelijke opgave. Startups en corporates opereren in verschillende werelden, met uiteenlopende culturen, tijdshorizonten en verwachtingen. Waar startups experimenteren en snel schakelen, hebben grote organisaties vaak te maken met complexe besluitvormingsprocessen en risicomijdende structuren. Dat maakt het des te belangrijker om bewust te kiezen voor de juiste samenwerkingsvorm en deze zorgvuldig in te richten.

Vier samenwerkingsmodellen

Corporate venturing is niet de enige manier waarop grote bedrijven en startups kunnen samenwerken. Onderzoek wijst op vier onderscheiden modellen, elk met eigen kenmerken. Bij klassiek corporate venturing investeert de corporate in de startup en wordt aandeelhouder. Dit model richt zich op het binnenhalen van externe innovatie.

Bij corporate incubation ontwikkelt de corporate juist zelf een startup die aanvankelijk buiten het moederbedrijf actief is. Eenmaal succesvol kan deze onafhankelijk worden of worden teruggebracht. Een startup program brengt meerdere startups samen in een corporate traject om nieuwe producten of diensten te creëren. De corporate kan dan 'launching customer' worden. Tot slot levert bij een startup platform de corporate de technologie-infrastructuur waarmee startups hun product kunnen lanceren.

Corporate explorers als bruggenbouwers

Binnen grote organisaties is er een speciale rol weggelegd voor zogenoemde corporate explorers: mensen die nieuwe ventures kunnen creëren vanuit bestaande structuren. Zij combineren ondernemerschap met begrip van de corporate omgeving en kunnen daardoor de kloof tussen startup-mentaliteit en bedrijfscultuur overbruggen.

Digitale disruptie in de praktijk

Veel voorbeelden van corporate venturing zijn te vinden in sectoren die door digitalisering worden opgeschud. Gevestigde bedrijven experimenteren met nieuwe bedrijfsmodellen, nemen innovatieve spelers over of zetten zelf digitale ventures op. Deze praktijkverhalen laten zien hoe corporate venturing in actie eruitziet.

De valkuilen van samenwerking

Ondanks alle goede bedoelingen lopen corporate venturing-initiatieven vaak spaak. Een veelvoorkomend probleem is het gebrek aan gezamenlijk leren. Corporates en startups leren wel van elkaar, maar niet met elkaar. Kennis verdwijnt vaak als betrokken medewerkers vertrekken, omdat er geen systematisch kennissysteem is.

Een andere uitdaging is de mismatch in tempo en cultuur. Startups verwachten snelle beslissingen, terwijl corporates vaak vasthouden aan langdurige budgetcycli en uitgebreide businesscases. Daarnaast kunnen politiek gedrag en bestaande processen vernieuwende ideeën verstikken voordat ze tot wasdom komen.

Structuren voor corporate innovatie

Veel corporates richten inmiddels growth labs, corporate venture funds of accelerators op om innovatie te stimuleren. Deze structuren bieden een beschermde omgeving waarin nieuwe ideeën kunnen worden getest zonder de druk van kortetermijnrendement. Ze functioneren als een 'tweede besturingssysteem' naast de reguliere bedrijfsvoering.

Tegelijkertijd waarschuwen experts voor 'innovatietheater': het optuigen van hippe labs en accelerators zonder werkelijke betrokkenheid van het topmanagement of integratie met de kernactiviteiten. Effectieve corporate venturing vraagt om oprechte commitment, adequate middelen en een duidelijke strategie.

De paradox van innovatie

Grote bedrijven zitten gevangen in een paradox: de processen die hen in het verleden succesvol maakten, belemmeren nu juist de innovatie die nodig is voor de toekomst. Ze zijn geoptimaliseerd op efficiëntie en exploitatie, terwijl innovatie vraagt om exploratie en experimenteren. Corporate venturing kan deze spanning verlichten door innovatie buiten de gevestigde structuren te organiseren.

Toch is het cruciaal dat ventures op het juiste moment weer worden geïntegreerd. Een startup die permanent op afstand blijft, maakt de corporate zelf niet innovatiever. Succesvolle corporate venturing vereist daarom een doordachte balans tussen autonomie en integratie, tussen bescherming en verantwoording.

Strategische keuzes in corporate venturing

Bij corporate venturing gaat het niet alleen om de vraag óf je investeert in startups, maar vooral om het waarom en hoe. Slimme corporates formuleren eerst een heldere innovatiethese: een overtuigend verhaal over waar hun sector naartoe gaat en hoe innovatie past in hun strategie. Deze thesis helpt om bewuste keuzes te maken over welke ventures wel en niet passen.

Ook de samenstelling van de innovatieportefeuille vraagt aandacht. Naast kernactiviteiten moeten corporates ruimte maken voor belendende innovaties die op termijn kunnen opschalen en voor transformatieve projecten die radicaal nieuwe verdienmodellen verkennen. De juiste balans tussen deze tijdshorizonten verschilt per sector en ambitie.

Meten is weten, maar hoe?

Een hardnekkig probleem bij corporate venturing is de manier van meten. Traditionele financiële meetlatten zoals return on investment passen slecht bij ventures in een vroeg stadium. Toch moet het management beslissingen nemen over verdere investeringen, en zij kennen vaak geen andere instrumenten dan de vertrouwde financiële ratio's.

Innovatie-accounting biedt een oplossing door andere indicatoren te gebruiken: het aantal geteste hypotheses, de snelheid van leren, het percentage ideeën met bewezen product-marktfit. Deze metrics helpen om ventures te beoordelen op hun eigen merites, zonder ze voortijdig af te rekenen op winstcijfers.

De toekomst van corporate venturing

Corporate venturing evolueert van een randactiviteit tot een kerncompetentie. Bedrijven die overleven in turbulente markten, zijn niet langer de grootste of sterkste, maar de meest aanpasbare. Dat vraagt om systematische vernieuwing, waarbij corporate venturing een belangrijke rol speelt.

De komende jaren zien we waarschijnlijk verdere professionalisering. Venture boards met senior executives die ventures begeleiden, aparte metrics en processen voor verschillende innovatiefases, en een grotere nadruk op het aanleren van ondernemersvaardigheden bij alle medewerkers. Corporate venturing wordt minder ad hoc en meer een gestructureerde manier van werken.

Lessen uit de praktijk

Wat kunnen we leren van bedrijven die succesvol zijn in corporate venturing? Ten eerste dat topmanagement niet alleen moet instemmen, maar actief moet sponsoren. Ventures hebben bescherming nodig tegen de reflexen van de gevestigde organisatie. Ten tweede dat snelheid essentieel is: binnen zes tot acht maanden moet duidelijk worden of een idee levensvatbaar en schaalbaar is.

Ten derde dat de juiste mensen het verschil maken. Rebels binnen de organisatie die tegen muurtjes oplopen, zijn vaak uitstekende kandidaten voor venturing-rollen. Hun frustratie met bestaande werkwijzen kan worden omgezet in creatieve energie. Tot slot blijkt dat maatwerk noodzakelijk is: wat werkt voor een technologiebedrijf, past niet automatisch bij een productiebedrijf of bank.

Corporate venturing blijft een uitdaging die voortdurend aandacht vraagt. Er is geen blauwdruk die voor elk bedrijf werkt. Wat wel duidelijk is: de organisaties die het beste inspelen op verandering zijn degenen die systematisch experimenteren, leren van mislukkingen en hun structuren aanpassen aan nieuwe realiteiten. Corporate venturing is daarbij niet het doel op zich, maar een middel om wendbaar en relevant te blijven in een wereld waarin de enige zekerheid verandering is.