Buurtzorg: het Nederlandse zorgmodel dat de wereld veroverde

In 2006 startte Jos de Blok met 430 euro en vier wijkverpleegkundigen een thuiszorgorganisatie die de zorg fundamenteel zou veranderen. Buurtzorg Nederland groeide uit tot een organisatie met duizenden medewerkers, zonder dat daar managementlagen, controlesystemen of ingewikkelde bureaucratie voor nodig bleken. Het geheim? Vertrouwen in vakmanschap, zelfsturende teams van maximaal twaalf verpleegkundigen, en het terugbrengen van de zorg tot de essentie: goede zorg voor de cliënt.

Buurtzorg werd niet alleen in Nederland een begrip. Frederic Laloux beschreef de organisatie als een van de meest opmerkelijke voorbeelden van een nieuwe manier van organiseren. Inmiddels hebben tientallen landen het Buurtzorgmodel overgenomen, van Zweden tot Japan. Hoe komt het dat dit Nederlandse experiment zoveel navolging kreeg?

De kern: vertrouwen in vakmanschap

Waar veel zorgorganisaties complexe planningssystemen, gespecialiseerde functies en managementlagen introduceerden, koos Buurtzorg voor het tegenovergestelde. Kleine teams van verpleegkundigen regelen zelf hun werk, bepalen hun eigen planning, werven nieuwe collega's en beslissen over de zorg voor hun cliënten. Er is geen middenmanagement, geen HR-afdeling, geen marketingteam. Wat er wél is: een kleine groep coaches die teams ondersteunen als die daarom vragen.

Deze radicale eenvoud blijkt te werken. Cliënten zijn meer tevreden, medewerkers ervaren meer werkplezier en ziekteverzuim ligt structureel lager dan bij vergelijkbare organisaties. Tegelijkertijd blijken de kosten per cliënt lager uit te vallen, omdat er geen dure overheadkosten zijn.

Zelfsturing: hoe maak je het werkbaar?

Het succes van Buurtzorg leidde tot een hausse aan organisaties die ook zelfsturend wilden worden. Niet allemaal met hetzelfde resultaat. Veel pogingen mislukten omdat organisaties wel managementlagen schrapten, maar de onderliggende systemen en denkwijzen intact lieten. Zelfsturing invoeren door simpelweg verantwoordelijkheden over de muur te gooien naar teams werkt niet.

Wat dan wel? Astrid Vermeer en Ben Wenting, die vanaf het begin bij de ontwikkeling van Buurtzorg betrokken waren, hebben hun inzichten gebundeld. Hun conclusie: zelfsturing begint met het goed organiseren van de basis.

Wereldwijde erkenning: Laloux en de cyane organisatie

De doorbraak voor Buurtzorg op internationaal niveau kwam toen Frederic Laloux het Nederlandse zorgbedrijf opnam in zijn baanbrekende onderzoek naar vernieuwende organisaties. In Reinventing Organizations beschrijft Laloux hoe Buurtzorg alle kenmerken vertoont van wat hij een 'cyane organisatie' noemt: zelfsturing, ruimte voor heelheid en luisteren naar een evolutionair doel.

Laloux bezocht twaalf organisaties wereldwijd die op fundamenteel andere principes werkten dan traditionele bedrijven. Buurtzorg bleek een van de meest overtuigende voorbeelden. Waar andere organisaties worstelden met het loslaten van hiërarchie, had De Blok die vanaf het begin gewoon niet ingebouwd.

De kleine Laloux: voor wie snel wil begrijpen

Niet iedereen heeft tijd om zich door honderden pagina's theorie heen te werken. Freek Van Looveren schreef daarom een beknopte versie die de essentie van Laloux' denken samenvat en verbindt met Nederlandse en Vlaamse praktijkvoorbeelden. Buurtzorg speelt ook in deze verkorte versie een centrale rol.

Buurtzorg in bredere context: Rijnlands organiseren

Het succes van Buurtzorg past in een bredere stroming die Jaap Peters 'Rijnlands organiseren' noemt. Waar het Angelsaksische model draait om command & control, winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde, staat in het Rijnlandse denken vakmanschap centraal, verbinding en vertrouwen. Buurtzorg is daar een schoolvoorbeeld van.

Peters contrasteert het met TSN Thuiszorg, een organisatie die sterk op efficiency en targets stuurde. Na een faillissement werd TSN overgenomen door Buurtzorg. De 2.300 TSN-medewerkers werden verdeeld over kleine zelfsturende teams. Management en stafafdelingen werden afgebouwd tot een minimaal ondersteunend centrum. Het resultaat: hogere cliënt- en medewerkerstevredenheid, lager ziekteverzuim en lagere kosten.

Van inspiratie naar toepassing

Het Buurtzorgverhaal inspireert, maar roept ook vragen op. Kan dit model overal werken? Wat als de organisatiecultuur fundamenteel anders is? Verschillende auteurs hebben zich over die vraagstukken gebogen.

Jaap Boukes en Kees Schilder wijzen erop dat zelfsturing geen doel op zich moet zijn, maar een middel om samen te sturen. Michel Rosius benadrukt dat ook in zelfsturende organisaties leiderschap nodig blijft, zij het van een heel andere aard. En Lydia Bos maakt onderscheid tussen zelfsturing en zelforganisatie, waarbij die laatste nog verder gaat: teams stellen dan zelf hun samenstelling samen.

Waarom Buurtzorg blijft inspireren

Bijna twintig jaar na de oprichting blijft Buurtzorg een referentiepunt voor iedereen die nadenkt over vernieuwing van organisaties. Dat komt niet alleen door de indrukwekkende resultaten, maar ook omdat het model laat zien dat een fundamenteel andere aanpak mogelijk is. Geen complexe transities, geen dure adviseurs, geen jaren voorbereiding. Jos de Blok begon gewoon, met een heldere visie: geef vakmanschap terug aan vakmensen.

Die eenvoud blijkt de moeilijkste stap. Want het vereist dat managers hun rol volledig herijken, dat stafafdelingen zichzelf heruitvinden als dienend aan de werkvloer, en dat de organisatie durft te vertrouwen op de professionaliteit van haar mensen. Buurtzorg bewees dat het kan. De vraag is niet of het werkt, maar of organisaties de moed hebben om echt los te laten.