Niet weten is het nieuwe weten

Eén van de voordelen van de afgelopen zomerperiode is wat meer tijd om te lezen. Zo stuitte ik bij toeval op het boek Not Knowing: The Art of Turning Uncertainty into Opportunity. Het is geschreven door Steven D’Souza en Diana Renner, beiden ervaren managementconsultants. Eigenlijk is het één uitgebreid pleidooi om het onbekende te omarmen en daar je voordeel mee te doen. In de dagelijkse praktijk van organisaties wordt het fenomeen complexiteit namelijk nogal eens miskend. Immers, met een parafrase van de Amerikaanse journalist H.L. Mencken, voor elk complex probleem bestaat een oplossing die helder, eenvoudig en fout is. Door (ervaren) tijdgebrek en druk binnen en buiten organisaties worden voor veel complexe problemen niet werkende quick fixes doorgedrukt. Herkenbaar?

Onderzoeker David Snowden onderscheidt vier soorten situaties of gebeurtenissen met een toenemende complexiteit. Daarbij neemt ook de complexiteit van bijbehorende risico’s toe. Een risico is een onzekerheid met negatieve (of positieve) effecten op zo’n gebeurtenis of situatie. Met andere woorden, de complexiteit van risico’s rondom een gebeurtenis stijgt met de complexiteit van de gebeurtenis zelf. Hoewel dit voor velen logisch klinkt wordt het in de praktijk nogal eens vergeten. Wat zijn nu die vier soorten gebeurtenissen met de bijbehorende soorten risico’s?

Ten eerste zijn er de simpele situaties, die met een bewezen aanpak zijn op te lossen. Ook de bijbehorende risico’s zijn helder. Denk hierbij aan autopech, dat door tijdig en professioneel onderhoud vrijwel is uit te bannen. Ervan uitgaande dat je niet zelf uit de bocht vliegt - de rol van de menselijke factor.

Ten tweede zijn er de gecompliceerde situaties, waarbij ook de risico’s al ingewikkelder worden. Nu we het toch over auto’s hebben, denk hierbij aan een Ferrari. Dit is een gecompliceerd stuk techniek, boordevol oorzaak–gevolg relaties. Het kan even tijd kosten, maar uiteindelijk is de techniek van een Ferrari te doorgronden. Wat betreft de risico’s hebben we te maken met de ‘bekende onbekenden’, we weten wat we niet weten en kunnen daar naar handelen met gericht onderzoek.

Vervolgens wordt het een stuk ingewikkelder: we arriveren we bij de complexe situaties. Vanuit de Ferrari maken we een sprong naar het regenwoud. Dit is een complex biologisch systeem, volop meervoudige interacties tussen een wijde variatie aan flora en fauna. Er zijn wel wat patronen te herkennen, maar die zijn vaak tijdelijk en veranderlijk. Risico’s behoren in dit domein gedeeltelijk tot de ‘onbekende onbekenden’. Dit worden ook wel de zwarte zwanen genoemd, naar de bestseller van Nassim Nicholas Taleb. Vooral grotere organisaties hebben qua complexiteit meer gemeen met een regenwoud dan met een Ferrari. Alleen al als het gaat om de snelheid van veranderen.

Ten slotte zijn er de chaotische situaties, met als kenmerken non-stop dynamiek en turbulentie. Dit zijn bijvoorbeeld crisissituaties, waarbij totaal onverwacht een groot en onvoorzienbaar risico is opgetreden. Veel organisaties hebben de afgelopen jaren op dit vlak het een en ander meegemaakt. Imtech is slechts één voorbeeld. Hopelijk gaat deze situatie aan je organisatie voorbij.

Wat is nou de crux van deze indeling? Die is dat binnen veel organisaties complexe situaties en problemen worden onderschat. Ze worden ten onrechte versimpeld en behandeld als gecompliceerde situaties. Die gecompliceerde situaties zijn nog aan te pakken met bestaande kennis en ervaring, ofwel door ‘weten’. Voor complexe situaties, zoals grotere reorganisaties of de introductie van online dienstverlening, schiet dergelijk weten tekort. Daarvoor is het essentieel om ‘niet weten’ te accepteren en te omarmen. Niemand kan immers echt weten hoe die reorganisatie gaat uitpakken en of die nieuwe dienst aanslaat. Velen denken het te kunnen voorspellen, maar dat is toch iets anders. Recente voorbeelden zijn taxidienst Uber en kamerverhuurder Airbnb. De waarde van dit laatste bedrijf is met zo’n 24 miljard dollar inmiddels hoger dan die van de prestigieuze Marriot hotelketen. Wie had dat kunnen weten?

Strategieën voor het omgaan met complexe situaties en de bijbehorende risico’s zijn divers en niet onbekend. Ze bestaan bijvoorbeeld uit scenario analyses, of uit het opstellen van verschillende en elkaar tegensprekende hypotheses. Met het doen van 90 dagen experimenten kunnen die hypotheses worden getest op hun realiteitsgehalte. Dat hiervoor een specifieke organisatiecultuur nodig is zal niemand verbazen. Die bestaat onder andere uit het organiseren van diversiteit, het kunnen en durven uiten van (nog) niet weten, en leren van experimenten.

Terwijl het gebruikelijke en vooral instrumentele risicomanagement bij simpele en gecompliceerde situaties nuttig kan zijn, schiet het bij de gecompliceerde situaties hopeloos tekort. In dergelijke situaties is de toepassing van kenmerken van risicogestuurd werken essentieel, zoals onzekerheid toelaten in plaats van zeker willen weten (dat kan immers niet) en vragen stellen in plaats van antwoorden geven (die er niet zijn).

Ik heb de indruk dat in veel organisaties van oudsher gecompliceerde situaties complex beginnen te worden, of dat al zijn. Om hier effectief mee om te gaan schiet bestaande kennis en ervaring, hoe omvangrijk ook, tekort. Een bewuste sprong in het niet weten, met als lifeline hypotheses en experimenten, is dan de enige oplossing. Je organisatie, en allereerst jezelf, daar vertrouwd mee maken is daarom dé opgave voor hedendaagse managers. Daarom is niet weten het nieuwe weten.

Dr. ir. Martin van Staveren MBA adviseert organisaties over effectiever omgaan met risico’s en onderliggende onzekerheden. Hij is ook kerndocent aan de Masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente en auteur van Risicogestuurd werken in de praktijk (Vakmedianet, 2015).