Competenties van organisatieadviseurs

De Caluwé en Reitsma vatten 'competentie' eenvoudigweg op als iets dat iemand goed kan. Competente mensen weten meer dan zij spontaan vertellen. Om deze impliciete kennis expliciet te maken en daarmee op het spoor te komen van de competenties van de organisatieadviseurs, hebben de auteurs aan veertig ervaren organisatieadviseurs vier cases voorgelegd. Aan elk van hen is gevraagd hoe zij de case in kwestie zouden aanpakken (expertmatig, procesmatig, of toch een middenaanpak) en voor welke interventies zij zouden kiezen. De auteurs bespreken de kwantitatieve en kwalitatieve uitkomsten van het onderzoek. De meest opvallende uitkomst is dat er géén verband is tussen de gekozen aanpak en de interventies. Dat zou betekenen dat het debat tussen de klassieke organisatieontwikkelingstroming en de ontwerpstroming die al jaren in organisatieadviesland woedt, een schijndebat is. En dat Jaap Boonstra, die deze ontkoppeling al in 2004 maakte, zich nu door de praktijk in het gelijk gesteld weet. Maar er zou ook iets anders aan de hand kunnen zijn, namelijk dat adviseurs hun aanpak anders noemen, bijvoorbeeld expertmatig, maar dat zij in feite helemaal niet expertmatig handelen. Er blijkt echter wel een duidelijk verband tussen de voorgestelde aanpak en de competenties van de adviseur. Wat natuurlijk niet zo vreemd is, omdat competenties worden opgevat als iets waar je goed in bent. En waar je goed in bent, zal regelmatig terugkomen in de door jou voorgestelde aanpak. De auteurs komen tot maar liefst 56 competenties. Daarbij maken zij onderscheid tussen basiscompetenties (competenties waar iedere adviseur over zou moeten beschikken), aanpak specifieke competenties, en competenties voor het uitvoeren van bepaalde interventies. Zij gebruiken al deze competenties in een zelftest voor organisatieadviseurs. Dit '360° feedback instrument' lijkt heel nuttig, maar toch word ik er niet warm van. Een dergelijk instrument heeft naar mijn idee alleen meerwaarde als het wordt ingevuld aan de hand van een specifieke adviesklus. Het interessantste deel van dit boek voor organisatieadviseurs is verbannen naar bijlage 1. In deze bijlage worden voor elk van de vier cases telkens de antwoorden van drie organisatieadviseurs gegeven. Dat stelt je in staat je positie ten opzichte de organisatieadviseurs die aan het onderzoek hebben meegedaan te bepalen. In mijn ogen schreeuwen bepaalde cases om een bepaalde aanpak en interventie. Case 3 bijvoorbeeld vraagt duidelijk om een werkprocesanalyse, maar geen van de aangehaalde adviseurs stelt dit voor. En geen enkel voorstel van de aangehaalde adviseurs bij de vierde case overtuigen mij echt. En wat te denken van het voorstel om het INK-managementmodel te gebruiken bij een conflict tussen verschillende lagen in een organisatie? Hieruit blijkt maar weer hoe verschillend een vraagstuk door verschillende adviseurs wordt beoordeeld. De beoordeling van de adviseurs van wat er aan de hand is, wordt in het onderzoek buiten beschouwing gelaten. Daardoor bekruipt mij af en toe het gevoel dat er diagnoses worden gesteld door de verkeerde deskundigen. De Caluwé en Reitsma gaan er in hun onderzoek kennelijk impliciet van uit dat organisatieadviseurs van alle 'organisatievragen' verstand moeten hebben en overal even competent in moeten zijn. Idealiter schakelt de adviseur tussen verschillende aanpakken en interventies, al naar gelang het vraagstuk (of op basis van de beoordeling van wat er aan de hand is). Maar niet iedereen kan alles. In theorie misschien (op basis van papieren cases) maar in de praktijk niet. Aan de adviseurs wordt gevraagd oplossingen aan te reiken voor vraagstukken waar zij geen verstand van of affiniteit mee hebben. Gelukkig vertellen de onderzochte adviseurs dat zelf ook regelmatig. Weten waar je niet goed in bent en wat je dus beter aan anderen kunt overlaten, is wellicht de belangrijkste competentie van de organisatieadviseur, zo blijkt uit het boek 'Competenties van organisatieadviseurs' van Léon de Caluwé en Elsbeth Reitsma.