Managen is alleen leuk als het tijdelijk is

Er vindt de laatste decennia een verschuiving plaats van fysieke arbeid naar die van de vele malen dynamischer kenniseconomie. Pluriformiteit, interdependentie, flexibiliteit en fragmentatie zijn de nieuwe kernwoorden. De 'interim professie' verandert daarbij van de enigszins spraakmakende heroïsche tijd van kille hakkers in de jaren '70, via die van veranderaars in de jaren '80 en verbeteraars in de jaren '90, naar een symbiose tussen die van adviseur en interim manager. De vraag rijst dan wat de impact is van al deze veranderingen op zowel de organisatorische omgeving alsook de eisen die worden gesteld aan interim managers. Die vraag beantwoordt de auteur in zeven hoofdstukken in het slechts 79 pagina's tellende boek. Alle veranderingen vragen volgens Risseeuw een andere leiderschapsstijl van de (interim)manager: van dictatoriaal autocratisch naar dienend feminien. Ofwel: van 'go' naar 'let's go'. Traditioneel hiërarchische relaties zullen evolueren naar cirkels van professionals die gezamenlijk een proces aansturen. Daardoor zal de rol van de 'hoofdaap', de huidige CEO en CIO, langzaam maar zeker verdwijnen. Volgens Risseeuw moet ik gretig en energiek zijn en transparant, reflecteren, openstaan en open zijn. De nieuwe orde zet door middel van een collectief iets in beweging. Risseeuw maakt het eigenlijk niet uit of je de functie van leider tijdelijk of voor langere periode vervult. In feite is iedereen tijdelijk een leider, niemand sluit een contract voor het leven af, wat betekent dat een interim manager in principe dezelfde eigenschappen als een manager in vast dienstverband moet bezitten. Met leuke woordspelingen en chiastische opposities als 'Kennis is macht, maar impliceert macht ook het hebben van kennis?', en 'Als je gezag hebt, heb je macht, maar als je macht hebt, wil dat nog niet zeggen dat je kennis hebt' beschrijft ze het begrip macht . Macht (voor sommigen een vies woord) is sociale invloed en het vermogen om iemand anders, zonodig tégen zijn wil, dingen te laten doen . Ze adviseert mij humor als machtsinstrument en wapen te gebruiken, en dat in een rol als hofnar. Leiding te geven vanuit kracht in plaats vanuit macht. Ze ontraadt me in vast dienstverband bij een opdrachtgever te treden, omdat dat opvallend vaak fout gaat. De reden is dat externen niet zijn 'ingeleerd' in het spelen van het interne krachtenspel. We verliezen dan onze positie als hofnarrige buitenstaander. Helaas blijven de diepere belangrijke psychologische aspecten in de machtsverhouding tussen opdrachtgever en interim manager in het boek wat onderbelicht, evenals de vertrouwens- en loyaliteitsvraagstukken die hieraan ten grondslag liggen. Er bestaat namelijk tussen beide partijen zoiets als een 'conspiracy of silence' waardoor de tip van Risseeuw feitelijk inhoudt het onbespreekbare bespreekbaar te maken en impliciete contracten vooraf te expliciteren. In deze context wordt haar tip het machtsvraagstuk al tijdens de intake ter tafel te brengen redelijk complex. Vervolgens beschrijft ze de verschillen tussen mannen en vrouwen en concludeert dat vrouwen beter zijn in het participatief proces. Mannen als ik moeten vrouwelijke eigenschappen (kunnen) aanboren en verbinden, authentiek, zorgzaam, emotioneel, gevoelig en tactvol zijn. Ook zegt ze dat vrouwen veel langer in hun conflict blijven zitten dan mannen. Ik moet dus als man enigszins oppassen met mijn woordkeuze, want anders heb ik Risseeuw straks tien jaar of langer tegen me. Mannen bewerkstelligen vrijwel direct een dominantiehiërarchie en hebben de neiging zo snel mogelijk de 'hoofdaap' te willen worden, in tegenstelling tot vrouwen die het krabbenmodel nastreven. Organisaties worden stabiel als het mannelijke en vrouwelijke met elkaar in evenwicht zijn en de managers zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen bezitten. Ofwel: ideale organisaties zijn volgens het boek androgyn. In tegenstelling tot vroeger zal de behoefte aan experts en specialisten op een bepaald vakgebied toenemen. In de netwerkeconomie zal het niet altijd rendabel zijn om deze specifieke kennis in huis te hebben. Juist op specifieke en specialistische terreinen kan de interim manager helpen bij 'access to knowledge' en 'access to the network' in de rol van expert, sparringpartner of programmamanager. Tot slot de kwestie 'professionaliteit'. Wat de één professioneel vindt, beoordeelt de ander als onprofessioneel. Professioneel is dus subjectief. Het zegt meer iets over onze verwachtingen en is daarom moeilijk meetbaar. Professionaliseren is een continu proces en kan gestalte krijgen door intervisie, reflectie en intercollegiale consultancy. Ik zal volgens het boek moeten aantonen dat ik bij de les ben en de juiste balans vind tussen branchekennis (code Tabaksblat), vakkennis en competenties. Échte professionals werken daarnaast ook continu aan hun eigen persoonsontwikkeling. Houdt het boek 'Managen is alleen leuk als het tijdelijk is' mij wakker? Ja en nee. Ja, want het is een goed toegankelijk en mooi opgemaakt boek dat ik met interesse en gretigheid heb gelezen. Maar ook nee, want na het lezen van het boek weet ik dat mij als interim manager een florissante, rooskleurige toekomst te wachten staat en slaap ik sinds het lezen van het boek weer als een roos!