Als oprichter van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches – de NOBCO – is Alex Engel een van de pioniers en voorvechters van het fenomeen coaching in het bedrijfsleven in ons land. Onvermoeibaar zet hij zich al jaren achtereen in voor de acceptatie en kwaliteitsbewaking van zijn vak, wat enkele jaren geleden resulteerde in het ruim 800 pagina’s dikke Het Handboek voor Coaching – onder leiding van Engel geschreven - dat door velen als het standaard naslagwerk wordt beschouwd.
Maar Engel zag dat niet alleen kennisontwikkeling onder zijn vakbroeders nodig was. Managers en HRM-mensen moesten ook op de hoogte zijn van de ins en outs van het vak. Zij zijn immers degenen die bepalen of een coachingstraject gewenst is binnen hun organisatie, en zo ja, op welk niveau (executive, team, bedrijf, individueel). En als zij niet weten wat coaching zoal te bieden heeft en tot wat voor resultaten het kan leiden, dan komen ze met de verkeerde vragen bij de coach wat tot een hoop misverstanden en – op z’n minst – tijdverlies leidt. Daarnaast kan een beetje kennis bij het management op het moment dat een coaching’straject daadwerkelijk ingezet is, ook geen kwaad. Zij spelen in dat proces immers een belangrijke faciliterende rol. Met die doelstelling – het onderwijzen van managers en HRM-ers – schreef Engel het boek Ontwikkeling van mens en organisatie met inzet van professionele coaching. Een handleiding voor het aansturen van coachingstrajecten. En het kan niet anders dan gezegd worden: in die doelstelling is hij geslaagd.
Niet onterecht opent hij een hoofdstuk lang met de return-on-investment die een organisatie uit coaching kan halen. Het meten van het rendement van coachingstrajecten is een van de zwakke plekken in het vakgebied, maar voor organisaties is de verwachting van rendement uiteindelijk toch de allerbelangrijkste reden om zich tot een coach te wenden. Engel toont zich een propagant van het meten van de ‘output’ en laat er geen twijfel over bestaan dat ook wat hem betreft een traject dat niet op een of andere manier rendement heeft opgebracht voor de organisatie, een niet-geslaagd traject is. Maar ook hij kan er niet onderuit dat het meten van dat rendement niet altijd realiseerbaar is. Wat is het rendement als een coach erin slaagt een slecht functionerend team weer in beweging te krijgen? Is dat rendement er al als het jaar daarop er geen mensen vertrokken zijn? Of moeten we dan al fors toegenomen omzetcijfers zien om van werkelijk rendement te spreken?
Volgens Engel maakt dat niet zoveel uit. Die wil vooral dat managers inzien dat het gebruik van het instrument coaching ze iets kan opleveren en heeft genoeg voorbeelden bij de hand om te laten zien dat dat ook daadwerkelijk zo is.
Het boek is prettig geschreven, overzichtelijk ingedeeld en voor de grootste leek te begrijpen. Een geslaagd pleidooi voor een vak dat zich de laatste jaren stormachtig heeft ontwikkeld. Maar zoals altijd is er heus nog wel wat te zaniken: hadden daar geen andere plaatjes bij gekund, of desnoods helemaal geen?
