Zoals bekend zijn in diverse sectoren veel 'eenpitters' met bijzondere kennis en ervaring verdwenen - door pensionering en vergrijzing, maar ook door opzettelijke (strategische) personeelsreductie en uitbesteding van werkzaamheden. Wat voor veel organisaties een aderlating betekent, biedt andere gelegenheid voor vernieuwing. Ook bij de overheid zien we dit. Hoe zorgt zij ervoor dat de benodigde kennis op het juiste moment voorhanden is, oftewel, hoe ziet kennismanagement bij de overheid eruit?
De auteurs van 'Het einde van de krekelspecialist', verbonden aan het Centre for Government Studies, hebben gezocht naar de actuele thema's en uitdagingen voor kennismanagement (KM) waar publieke managers voor staan of voor komen te staan. Ze interviewden een groot aantal topmanagers van rijk, provincies en gemeenten. Uit dit exploratieve onderzoek wordt allereerst duidelijk dat politieke en bestuurlijke processen weinig ruimte bieden voor onbevangen kennisdeling. Omdat verschillende partijen binnen en buiten de overheid immers doorgaans verschillende wensen hebben, kan kennis van strategische waarde zijn. 'Nergens is de uitdrukking 'kennis is macht' zo van toepassing als op de publieke sector,' aldus de auteurs. Bovendien is 'de overheid' in werkelijkheid een verzameling organisaties, wat het managen van kennis - en ook in het algemeen - complex maakt. Dit wordt geïllustreerd aan de brand in het cellencomplex op Schiphol: de conclusies van De Onderzoeksraad voor Veiligheid wijzen op het ontbreken van kennis en kunde bij diverse betrokken organisaties. Naast het politieke karakter en de complexiteit van de sector, beïnvloeden maatschappelijke ontwikkelingen de momenten en de wijze waarop publieke managers KM inzetten. Denk bijvoorbeeld aan de vraag hoe men voldoende kennis behoudt om kennis deskundig te kunnen inkopen; aan de instroom van jongeren, die andere leerstijlen hebben, sneller van functie veranderen en niet per se affiniteit met de publieke sector hebben. Of aan het verkleinen van de afstand tussen beleid en uitvoering en die tussen burger en politiek - de veel besproken legitimiteitscrisis van de overheid. Hoe gaan publieke managers dergelijke opgaven te lijf? De auteurs hebben de 39 KM-instrumenten geïnventariseerd die hun gesprekspartners als voorbeelden gaven. Ze delen de instrumenten op drie manieren in: - het soort kennis (dossier-, vak-, wets-, mensen- en omgevingskennis); - het SECI-model van Nonaka Ikujiro en Hirotaka Takeuchi (sterk vereenvoudigd: betreft het expliciete of impliciete kennis); - en de hoofdindeling van KM-stromingen (gaat dit kennisinstrument primair uit van ICT-management, van HRM of de ideologie van de kennisvriendelijke organisatie?) Deze inventarisatie levert een nuttig overzicht op en de constatering dat de instrumenten veelal ad hoc worden ingezet, is belangrijk. Toch leidt dit volgens mij af van waar het de auteurs werkelijk om gaat. Dat is namelijk het formuleren van een strategische agenda voor kennismanagement in de publieke sector. En om de sector te helpen een antwoord te vinden voor het 'belangrijkste hedendaagse strategische vraagstuk': hoe zijn interactie met en responsiviteit van de burger en maatschappelijke organisaties zó te organiseren, dat overheidsorganisaties effectiever en efficiënter worden en opnieuw legitimiteit bij de bevolking verwerven? Zo'n lijst met agendapunten staat in het laatste hoofdstuk. KM wordt hierbij gepresenteerd als katalysator voor de transformatie van klassieke bureaucratie naar flexibele netwerkorganisatie; als een essentieel en strategisch onderdeel van het antwoord. Dat zie ik graag; maak het topmanagement maar verantwoordelijk voor KM, hoewel mij de voorwaarde dat KM tot het primaire proces moet behoren (agendapunt 3) te ver gaat. Al met al is de agenda een krachtig pleidooi voor perspectiefwijzigingen om bijvoorbeeld kennis te organiseren over de grenzen van de eigen organisatie heen, met alle twijfels van dien over afhankelijkheden en de investeringen die men in het netwerk doet. Tevens vormt deze agenda een goede reflectie op de vele ervaringen, verwachtingen en vragen die verspreid over het boek uit de interviews zijn overgenomen. Volgens de flaptekst is het boek bedoeld voor iedereen die zich bezighoudt met verandering en verbetering in de publieke sector. Mijn aanbeveling is dat iedereen die hierin ook maar iets te zeggen heeft, bij het laatste hoofdstuk begint - om vervolgens zo'n strategische agenda in praktijk af te werken.
Over Marjan Grootveld
Dr. Marjan Grootveld is senior adviseur en onderzoeker bij Zenc in Den Haag.
