‘Bij de eerste nee begint innovatie pas’

Waardoor dacht je: dit boek moét er komen?

Na zes boeken, waaronder Het innovatiedoolhof dat in 2017 werd uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar, dacht ik eigenlijk: het is wel goed zo. Ik genoot dan ook van mijn rust en de natuur op Kreta. Tot ik verliefd werd op een dame in Italië, naar Milaan verhuisde en dankzij de energie in deze wereldstad toch weer veel actiever werd. Al snel kwam ik erachter dat innovators nog steeds tegen dezelfde barrières aanlopen, superfrustrerend. Een gevoel dat ik goed ken uit mijn tijd in de voedingsindustrie, en dat enorme indruk op me heeft gemaakt. Het is de reden dat ik vervolgens mensen over de hele wereld ben gaan helpen met innoveren. Het opvallende is: ondanks de verschillende culturen loop je altijd tegen hetzelfde aan. En op die radeloze, eenzame momenten dat je denkt: écht iedereen is tegen me, hoop ik er met mijn boek wel voor je te zijn.

Wat kunnen we van jouw zevende boek verwachten?

Ik ben de hoe-man en geef in Doorbreek innovatiebarrières  uitgebreid antwoord op de vraag: hoe pak je innoveren aan? Dus als je wilt weten hoe je een effectieve innovator kunt zijn, dan moet je dit boek lezen.

Met daarin vijftien strategieën om van die nee een ja te maken…

Klopt, bij die eerste nee stopt innovatie niet, dan begint het pas, weet ik inmiddels. Als dertiger – met een achtergrond als econoom en de gedachte dat de wereld maakbaar is – kon ik mijn oren niet geloven toen ik mijn allereerste nee kreeg van de directie. Hun vraag was een half jaar eerder: ‘We hebben snel nieuwe omzet nodig, want we halen de winstdoelstellingen niet. Kan je iets origineels bedenken?’ Maar na keihard werken met een team kreeg ik op ons originele idee geen go.

Nadat dit me nog twee keer overkwam, werd duidelijk dat directieleden het zich simpelweg niet kunnen permitteren een fout te maken, daar worden zij op afgerekend. Dus durven ze geen risico te nemen met iets origineels. Zo leerde ik: iedereen is conservatief. Vanuit die wetenschap lukte het eindelijk om contact te maken en de directieleden op de juiste wijze te leiden in het innovatieproces. Daarbij is het belangrijk om te beseffen dat een organisatie zo snel gaat als het langzaamste dier van de kudde.

Wat betekent innovatie volgens jou?

Veel mensen blazen innovatie op, dan wordt bijvoorbeeld gesproken over digital transformation changing culture. Vanwege mijn eigen leerproces verandert die definitie per boek. Inmiddels is innovatie voor mij het omzetten van nieuwe ideeën in impact. Organisatorisch en sociaal, dus ook op het gebied van duurzaamheid. Een grote verandering ten opzichte van een jaar of dertig, veertig geleden.

In het boek haal je ook een aantal interessante redenen aan voor innovatie. Zo blijkt uit onderzoek van McKinsey dat bedrijven die innoveren beter presteren. Helpen dit soort onderzoeksresultaten om mensen mee te krijgen?

Nee, de meeste mensen innoveren namelijk pas als niets doen een groter risico is. Om dit proces te versnellen en de urgentie te benadrukken, kun je mensen het beste bang maken, onrust creëren en daarna een goed perspectief bieden. Dan volgt er pas actie. Want alleen als de grond rijp is, is het tijd om te planten.

In je boek behandel je een aantal succesvolle praktijkvoorbeelden. Welke zorgt voor eyeopeners als je die als keynote speaker deelt?

Dankzij de VOORT-innovatiemethode hebben we een geeltje omgezet in het grootste 3D-geprinte architectonische betonproject van de wereld, gemaakt door het Nederlandse familiebedrijf Bruil. Allemaal ontstaan door de bouwcrisis in 2012 waarin niemand meer bouwde. Op het dieptepunt kon Bruil als betonproductenleverancier niet anders dan onder de kostprijs producten verkopen. Na de zoveelste reorganisatieronde moest er iets veranderen. Zo ontstond het idee om ‘iets met 3D-printen te doen’. Dit werd vertaald naar een succesvolle businesscase. Dankzij het succes werd de garage met een verpakkingsrobot omgebouwd tot een 3D-betonprinter, en uiteindelijk zelfs in een digitale betonfabriek. Met als kers op de taart een bekende architect die het 3D-betonprinten opnam in zijn ontwerp voor de renovatie van een galerijflat in Den Helder. Dankzij het 3D-betonontwerp is deze jarenzeventigflat inmiddels getransformeerd in een modern gebouw, geïnspireerd door de architectuur van Antoni Gaudí. Geweldig! Hulde voor dit familiebedrijf dat zo'n nieuwe technologie heeft omarmd.

En dat dus mede dankzij de VOORT-innovatiemethodologie. Wat houdt dit precies in?

Deze methode heb ik twintig jaar geleden bedacht toen de ANWB concurrentie kreeg van Route Mobiel. In die tijd van de opkomst van start-ups werd het juist mijn missie om die oude olifanten weer te laten dansen. VOORT staat voor Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. Met de VOORT-innovatiemethode leer je draagvlak te creëren, want als je een idee bedenkt, dan is het van jou. Terwijl als je het met elkaar creëert, is het van iedereen: wijnoveren. Daardoor neem je niet alleen het projectteam mee, maar ook een aantal senior managers die samen het opstappersteam vormen. Zij stappen af en toe weer op in de reis en op het moment van beslissen zijn zij erbij. Dus je neemt ze langzaam mee, zodat ze het inzicht krijgen en de nieuwe technologie snappen. Hierdoor verdubbel je de innovatie-effectiviteit. Door iedereen aan het begin te betrekken gaan er namelijk twee op de drie wel door, in plaats van twee op de drie níet. Inmiddels zijn we twintig jaar verder en is die VOORT-innovatiemethode vertaald in dertien talen over de hele wereld. Zo ga ik binnenkort voor een training naar Japan.

Is de methode wereldwijd hetzelfde?

De methode is overal precies hetzelfde, alleen de manier waarop je het faciliteert is anders, omdat in Japan bijvoorbeeld anders wordt besloten dan in Finland of Mexico. De komende training is in het Japans is en ik heb geen idee wat er wordt gezegd. Maar tijdens het rollenspel kan ik aan de manier waarop het proces verloopt toch zien of het goed of fout gaat. Als ik bijvoorbeeld merk dat iemand tien minuten nodig heeft om uitleg te geven, dan gaat het mis. Je moet niet checken of iemand nog vragen heeft, maar iedereen direct aan de slag zetten. Anders worden er geen ideeën geproduceerd. Lichaamstaal zegt vaak genoeg, want over de hele wereld zijn onze overeenkomsten veel groter dan onze verschillen.

Welk inspirerend praktijkvoorbeeld staat niet in het boek?

In vluchtelingenkampen in Oeganda met 40.000 inwoners werden meisjes en vrouwen lastiggevallen als ze hout gingen halen in het bos. Dit hout hadden ze nodig om te koken. De vraag was dus: hoe maken we het voor hen veilig? Vervolgens is met de VOORT-methode het volgende bedacht: de kampen zijn in de buurt van bananenplantages. Als je de peelings van bananen droogt en perst, maak je briketten. Daarmee doe je drie keer langer dan met hout. Per dorp heeft een vrouw het recht gekregen om de briketten door te verkopen aan de andere vrouwen. Zo hadden ze ieder ook nog een eigen businessmodel en hoefden ze niet meer naar het bos. Het sloeg aan en won de Verenigde Naties Innovations & Excellence Award van 2017.

In je boek benadruk je ook het belang van wijnoveren; samen innoveren, vertel!

Het is belangrijk om te beseffen dat jouw succes tegenwoordig niet wordt bepaald door hoe groot of klein je organisatie is, maar of je een groot of klein netwerk hebt. Zo kunnen kleine bedrijven een heel groot netwerk hebben, terwijl grote bedrijven soms een klein netwerk hebben. Waarom? Zo'n groot bedrijf is een netwerk op zichzelf waarbij iedereen elkaar een beetje tegenwerkt, omdat ze concurreren om hetzelfde geld. Als kleine organisatie heb je juist veel contacten nodig met wie je samen iets kunt bouwen. De grootte van je netwerk bepaalt dus hoe innovatief je kunt zijn, en niet de grootte van de organisatie.

Wat is belangrijk bij het pitchen van je innovatieverhaal?

Of je jouw idee nu met een simpel geeltje of een originele flashmob pitcht, dat maakt niet per se het verschil. Een creatieve angle is leuk, maar het gaat er vooral om zakelijk alle onzekerheden weg te nemen. Want hoeveel procent onzekerheid heb je als je een nieuw idee krijgt? Honderd procent. En hoeveel zekerheid wil je jouw directie of je directeur geven? Ook honderd procent. Innovators maken onzekere dingen zeker en zijn dus onzekerheidsverminderaars. Dit kun je bijvoorbeeld bereiken door tijdens de pitch een video te laten zien van de grootste klant die aangeeft het nieuwe product in te willen kopen. Of als iemand van de financeafdeling vertelt: ‘Ik heb de businesscase doorgerekend op drie manieren en er valt geen speld tussen te krijgen.’ Zo bouw je die laagjes van zekerheid.

Dat kan alleen als jij je eerst in het brein en de agenda van de directie hebt verdiept. Dus wees niet bang om bij het krijgen van de opdracht de directeur te vragen: wat verwacht je van mij, een nieuwe business, een nieuwe techniek, een nieuwe technologie? Is de omzet of de winst belangrijk? En natuurlijk ook: waarom wil je innoveren, wat betekent innovatie voor jou en wanneer is het voor jou succesvol?

Tot slot schrijf je ook: ‘succesvolle innovators verbinden het verleden met de toekomst’...

Vaak hebben jonge personen de neiging zich af te zetten tegen het verleden. Niet gek als een directielid dan denkt: ik heb hier tientallen jaren keihard gewerkt om dit bedrijf groot te maken en nu ga jij me vertellen dat ik het niet goed heb gedaan?! Op die manier creëer je weerstand. De kunst is juist om uit het verleden positieve punten te pakken. Dus: ‘Herinner jij je 1972 nog? Toen hebben jullie als eerste deze belangrijke stappen gezet. Dat heeft je twintig jaar lang een hoop omzet opgeleverd. Dit is weer zo'n moment.’ Op die manier laat je zien: dertig jaar geleden heb je de juiste beslissing genomen, nu komt er weer zo'n moment. Zo verbind je het verleden met de toekomst op een succesvolle manier.