Een boek waarin jullie de startupwereld een beetje relativeren. Móést dat er komen?
Jan-Willem van Beek (JWB: ‘Wij schreven vorig jaar een artikel in het FD genaamd: stop met het doodknuffelen van de startups. Dat maakten we omdat de economische impact van startups minder groot is dan we denken. Er komen ongeveer 200 disruptieve startups bij per jaar en daarvan is tien procent na drie jaar succesvol te noemen. En van die tien procent zijn er ongeveer drie tot vijf écht vernieuwend. Je houdt er dus een paar per jaar over die iets bedenken dat de bestaande markt verandert. Er zijn dus eigenlijk meer incubators, grote investeerders dan dat er elk jaar startups bijkomen.’
Rutger Huizenga (RH): ‘Als je elke dag naar een startupfeestje zou willen, dan kan je dat het hele jaar door doen.’
Het is dus een soort lifestyle geworden die startupwereld?
RH: ‘Het lijkt daar wel op ja. Je merkt ook dat er op die feestjes allerlei mensen komen die willen meeliften op het succes, maar ondertussen wordt de analyse van wat een startup succesvol maakt niet gemaakt. Sterker nog; de succesvolle startups zie je daar ook niet.’
JWB: ‘Wij hebben niets tegen die startups, maar we proberen realiteitszin in te brengen. Je hebt ook geen hipsterbaard nodig om een startup te zijn. Wij schreven die aanklacht en toen dachten we: we hebben nu onze kritiek geformuleerd, maar dan is het wel constructief om met een oplossing te komen, om de zin van de onzin te onderscheiden.’
Wat is vaak het grote probleem?
RH: ‘Dat veel startups producten maken waar helemaal niemand op zit te wachten. We vroegen aan innovators welke stappen zij ondernamen en zo hebben wij onze eigen stappen geformuleerd.’
JWB: ‘Wij proberen een instrument aan te bieden waarmee je alle onzekerheden kan managen. Die fouten horen juist bij de fase van het onderzoeken. Oscar Kneppers van Rockstart zei ooit: Je moet het niet hebben over falen, maar over wat wél en niet werkt.’
Wat is de kern die overblijft om succes te hebben met je startup?
RH: ‘Je moet verliefd worden op het probleem van je klant.’
JWB: ‘En het is uiteindelijk de vraag of mensen bereid zijn je product te gebruiken. Je kan een oplossing bieden voor een probleem, maar in die oplossing moet je kunnen schakelen. Het gaat erom of mensen daadwerkelijk willen betalen.’
Hoe ver moet je gaan om alles van die klant te weten?
JWB: ‘Je moet drie dingen op orde hebben; je moet het probleem van de klant heel goed kennen en je niet verliezen in de oplossing. Olivier van Oord van MiniBrew wilde eerst bijvoorbeeld de hobbybrouwers bedienen, maar het werd uiteindelijk een lifestyle product. Het tweede is dat je een wenselijke oplossing moet bedenken en het derde is dat mensen bereid moeten zijn om te betalen.’
Dus je moet snel met je plannen naar de klant?
RH: ‘Op basis van je visie kan je mensen meekrijgen, geef maar een idee wat het ongeveer is en je kan al gaan onderzoeken. Mensen hebben daar ook geen moeite mee.’
JWB: ‘Daan Weddepohl plaatste wel eens een knop op zijn website met een korte omschrijving van het product. Puur om te checken of er interesse voor zou zijn. Het gaat erom dat je - bijvoorbeeld via interviews - de echte drijfveren naar boven haalt dat mensen jouw product gebruiken. McDonalds ontdekte dat mensen niet voor de smaak een milkshake kopen, maar om de verveling tegen te gaan als ze onderweg zijn naar hun werk. Je moet de onderliggende drijfveren van mensen achterhalen.’
Hoe pak je zo’n interview aan?
RH: ‘Je moet mensen dan zonder oordeel interviewen. Het is lastig voor startups om je oorspronkelijke idee dan weer aan te passen, maar dat is wel nodig.’
JWB: ‘Je moet als een soort antropoloog naar mensen kijken en goed begrijpen waarom ze dat doen. Achter Snapchat zit bijvoorbeeld de diepere laag dat jongeren de volwassen werelden kunnen ontdekken omdat de foto’s toch weer verdwijnen. Dat helpt hen om te ontdekken of ze op jongens of meisjes vallen bijvoorbeeld. Die drijfveren moet terugkomen in je product.’
Bij veel bedrijven die lang bezig zijn, ontbreekt dat gretige om alles te weten van klanten toch?
JWB: ‘Het probleem is dat als een bedrijf groter worden je steeds minder met je klant bezig bent.’
RH: ‘Disruptie door de concurrentie is vaak heel lastig te zien. Het kan uit een hele andere hoek komen. Dat zie je bijvoorbeeld bij TomTom dat Google Maps wel zag aankomen, maar geen actie kon ondernemen. Heel veel grote bedrijven hebben niet het DNA om heel snel te schakelen. Ali Niknam van Bunq is constant bezig met de vraag: staat er niet een nieuwe Bunq op dat mij weer overbodig maakt? Hij is daar altijd mee bezig en dat DNA hebben startups wat meer.’
JWB: ‘Wat mij opvalt is dat de grote bedrijven als Amazon, Google en Facebook nog steeds ondernemers aan het roer hebben. Jeff Bezos wil nooit op dag twee van de startup belanden, maar altijd op dag 1 blijven. Die ondernemende kwaliteit moet je zien vast te houden.’
In het perfecte team voor innovatie zit zeker ook altijd minimaal zo’n echte ondernemer?
JWB: ‘Je hebt mensen nodig die altijd doorzetten, die niet snel afhaken en dat zijn vaak ondernemers. Je moet ook iemand hebben met veel empathisch vermogen om de klanten te begrijpen. Grofweg hadden de incubators allemaal een hipster, dat is een creatieve maker. Daarbij was er ook altijd een regelaar, de bedrijfskundige en dan had je ook de hacker, iemand met de technische skills. Incubators willen ook altijd zo’n team van twee of drie mensen en zij moeten goed kunnen samenwerken, het helpt als je dat al een keer bewezen hebt in het verleden. Ze selecteren vaak op twee kenmerken: de track record van het team en de markt moet groot genoeg zijn. Een goed team is in staat van een slecht idee een goed idee te maken.’
Gebruik je deze principes ook in jullie eigen werk?
JWB: ‘Zeker, ik pas het zelf ook toe en ik heb zelf ook veel geleerd zoals je kon lezen. Wij doen zelf bijvoorbeeld zelf voor klanten een desirability test. Dat houdt in dat je een nieuw product snel op high level gaat testen en het zo nodig moet aanpassen. Dat kan balen zijn. Laatst zaten we ook met een klant en dan blijkt het product helemaal te falen in zo’n test. Je moet dan ook durven stoppen met verder ontwikkelen. Wij gebruiken bijvoorbeeld de methode om de vraag te stellen: hoeveel procent van je klanten kan niet zonder je product? Het is verleidelijk om je zelf groot te maken.’
Wat zou je willen veranderen aan die hippe startupbijeenkomsten?
RH: ‘Het kleeft ook aan het woord ‘startups’ terwijl het in wezen gewoon ondernemers zijn die snel door die beginfase moeten. Er is in de media ook veel aandacht voor bedrijven in de beginfase terwijl ik zou zeggen: vraag eens welke succesvolle cases ze hebben gedaan? Je moet dat begin niet zien als een einddoel, maar snel van startup gewoon ondernemer worden.’
JWB: ‘Je wilt toch geen startup zijn, maar gewoon een succesvol bedrijf waar de startupfase toevallig bij hoort? Een waarom delen we de mislukkingen niet wat vaker? Ik deel in het boek ook mijn verhaal over de opvolger van Hyves in 2008 dat wij in handen dachten te hebben. Destijds hadden mijn partner en ik een succesvol internetbureau, maar we wilden echt iets neerzetten. Dat ging zó goed dat we de telefoon van onze oude klanten niet eens meer opnamen en ondertussen de crisis niet zagen aankomen.’
Over Bas Hakker
Bas Hakker studeerde marketingcommunicatie en schreef daarna als journalist veel over media en marketing voor Adformatie, MarketingTribune, AD, NRC en Managementboek. Vandaag de dag is hij hoofdredacteur van marketingwebsite Candid.news. Met zijn bedrijf ‘Kleedkamer4’ helpt hij kleine ondernemers met het opbouwen van een klantenbestand.
