‘De scherpe kantjes van starheid’

Wat is een serievernieuwer?

Serievernieuwers zijn ondernemingen die zich continu kunnen aanpassen aan veranderingen in hun omgeving. Dit geeft ze de mogelijkheid om hun levenscyclus te verlengen. Een bedrijf begint meestal met een innovatief idee, gevolgd door een periode van groei, specialisatie en nog meer groei. Dat momentum gaat in de meeste gevallen echter na een jaar of tien al verloren, waarna steeds sneller een proces van verval inzet. De gemiddelde levenscyclus van een bedrijf is momenteel nog maar een jaar of vijftien. In 1955 was dat nog 45 jaar.

Waar komt dat door?

Naarmate het zich ontwikkelt krijgt elk bedrijf te maken met een zekere verstarring, zowel op individueel niveau als in teamverband. Managers vormen mentale routines waardoor ze minder openstaan voor alternatieve oplossingen. Werknemers meten zich gewoontes aan waar ze vervolgens niet graag van afwijken. Een team dat tien jaar succesvol heeft samengewerkt heeft meestal de neiging tot groepsdenken, en organisaties in hun geheel ontwikkelen zich vaak tot bureaucratische hierarchieën met een vastgeroeste cultuur. Tegelijkertijd verandert het ondernemingsklimaat sneller dan ooit, waardoor een gebrek aan aanpassingsvermogen steeds harder wordt afgestraft.

Aan de andere kant geeft onbuigbaarheid juist structuur aan een bedrijf.

Mentale routines zijn zeker een goed hulpmiddel om in een bepaald bedrijfsklimaat effectief en efficiënt te werken. Als die context verandert pakken die raamwerken echter averechts uit. In de consultancy hebben we de afgelopen twintig jaar bijvoorbeeld geleerd dat een concurrent die onder de prijs gaat zitten bestreden moet worden met kortingen die nóg groter zijn. Maar het kan zomaar gebeuren dat er een nieuwe technologie op de markt komt waardoor deze manier van denken niet meer opgaat. Als we niet weten hoe we met die nieuwe marktdynamiek moeten omgaan zijn we binnen een mum van tijd uit de markt geprijsd.

Bedrijven veranderen vaak pas als ze echt niet anders kunnen.

Dat is ook het advies van veel managementgoeroes: creëer een crisis om veranderingen te forceren. Maar dat houdt er geen rekening mee dat aanpassen een vloeiend proces is van kleine innovaties in een omgeving die zelf ook voortdurend verandert. Koerswijzigingen in een negatieve context werken misschien voor een levensbedreigende crisis, maar niet in het alledaagse leven. Angst en stress maakt mensen cynisch en minder betrokken.

Welke vorm van starheid kan een bedrijf het meest schade berokkenen?

Gebrek aan zingeving. Het is cruciaal dat een bedrijf zijn werknemers duidelijk maakt waar het voor staat, zodat ze hun werk niet als een kantoorbaan gaan beschouwen. Tijdens een klus voor een zorgorganisatie merkte ik eens dat de oncologie-afdeling veel beter presteerde dan de rest van het bedrijf. Het bleek dat de betreffende afdelingschef zijn werknemers brieven van patiënten liet lezen waarin ze hun dankbaarheid betoonden. Het gevolg was dat zijn werknemers een passie en energie hadden die binnen de organisatie uniek was. Deze mensen werkten niet om aandeelhouderswaarde te creëren, maar om patiënten te helpen om de kwaliteit van hun leven te verbeteren.

Zo is het in bijna elk groot bedrijf: er zijn plekken waar de organisatie zich heeft ontwikkeld tot een serievernieuwer, en nog veel meer plekken waar dat niet het geval is. Blijvende innovatie komt niet van drie of vier mensen aan de top. Hoe meer mensen zich bezighouden met het oplossen van problemen, hoe groter de kans dat de hele onderneming daarvan profiteert.

Hoe verspreid je die mentaliteit door het hele bedrijf?

Een organisatie zonder rigiditeit is niet mogelijk of zelfs wenselijk, maar het is wel mogelijk om die starheid met wat ingrepen van de scherpe kantjes te ontdoen. In mijn boek onderscheid ik zeven manieren om dat te doen.

Een eenvoudige manier is om diversiteit in het team aan te brengen. Daarmee heb ik het niet zozeer over verschillen in sekse, ras of leeftijd, maar over het binnenbrengen van nieuwe ervaringen. Mensen die vanuit een andere sector komen hebben andere vooronderstellingen en kunnen het groepsdenken binnen een team doorbreken. Omdat ze nooit zijn blootgesteld aan de specifieke omstandigheden die een organisatie hebben gevormd kunnen ze veranderingen in het ondernemingsklimaat veel sneller herkennen.

Een andere oplossing is om het bedrijf op te breken in kleinere divisies. Daarmee vereenvoudig je de bureaucratie en houd je een organisatie flexibel. Twintig business units met vijfduizend werknemers elk hebben een veel grotere kans om de next big thing te ontdekken dan een centraal gestuurde kolos met honderdduizend mensen.

Is dit een manier om bedrijven het eeuwige leven te schenken?

Het is in ieder geval een manier om de levensduur te verlengen. Er zullen altijd ontwikkelingen in de wereld zijn die bepaalde ondernemingsmodellen overbodig maken. Maar als je weet waar de rigiditeiten in een bedrijf vandaan komen is het mogelijk om een cultuur van constante innovatie te creëren. Kijk naar de oudste, nog levende organisatie in de westerse wereld: de katholieke kerk. Die heeft heel veel elementen van een serie-vernieuwer.

En dat terwijl de katholieke kerk juist de reputatie heeft om erg rigide te zijn.

Het verbaasde mij zelf ook. Ik kom uit een atheïstisch nest en ben zeker geen groot fan van de kerk, maar als organisatie is het een hele enerverende omgeving die mensen verrassend vrij laat. De katholieke kerk betrekt mensen in iets dat zin aanbrengt in hun leven, laat duidelijk zien waar ze voor staat, en houdt er een organisatie op na die ongelooflijk plat is. De Paus heeft minder dan drieduizend bisschoppen die aan hem rapporteren, en elk bisdom is verantwoordelijk voor zijn eigen gebied. De kerk is daarmee een van de snelstgroeiende organisaties in de recente geschiedenis: het ledental steeg van vierhonderd miljoen leden in de jaren vijftig tot 1,2 miljard nu. Daar kan het bedrijfsleven nog een voorbeeld aan nemen.