Een enkele keer gaat het over de spiegelbeeldige situatie: het ontslaan van een niet (langer) presterende senior manager of directeur. Meestal begint de commissaris of directeur van het bedrijf in kwestie met een relaas waarbij de gedachte centraal staat dat het zo opmerkelijk is dat de falende manager bij de huidige werkgever niet presteert. De persoon was elders immers zo succesvol en daarnaast ook slim en competent. Bovendien had de manager in kwestie verschillende diploma’s behaald aan prestigieuze business schools. Wanneer ik vervolgens opmerk dat diploma’s, IQ en competenties bewezen matige voorspellers zijn van toekomstig maatschappelijk succes, word ik meestal aangekeken met een blik die doet vermoeden dat er acuut getwijfeld wordt aan mijn verstandelijke vermogens. Maar het feit dat iemand het bij het ene bedrijf uitmuntend doet, wil niet zeggen dat het bij een andere bedrijf in een soortgelijke functie wederom goed zal gaan. In mijn recent verschenen boek over ‘De 9 universele criteria van Toptalent’ legt wetenschapper Dr. Claartje Vinkenburg uit dat talent ook op basis van haar onderzoek contextafhankelijk is. Het gaat om een optimale fit tussen de persoon, de organisatie en de fase waarin die organisatie verkeert.
Er bestaat dus niet iets zoals het beste talent ‘sec’. Onze oprichter Johan de Vroedt sprak begin jaren ‘70 al over ‘goed versus slecht weer managers’ om een van de vele archetypen te onderscheiden. Met dat laatste in het achterhoofd, kan vastgesteld worden dat het traditionele search-ambacht zich in toenemende mate vermengt met het organisatieadviesvak. Deze tendens zorgt er voor dat het search metier intellectueel uitdagender en dus leuker wordt.
Pasgeleden sprak ik met de CEO van een familiebedrijf. Hij vertelde mij dat zijn financieel directeur niet naar behoren presteerde. De man was onvoldoende meegegaan met zijn tijd en ontbeerde de inhoudelijke bagage en ict-kennis om bijvoorbeeld goede managementrapportages te maken. Daarnaast had hij verzuimd om een adequaat monitoringsysteem op te zetten, bijvoorbeeld op het terrein van debiteuren. Hierdoor kwam het bedrijf snel in liquiditeitsproblemen. Minstens zo erg was het gesteld met de attitude van de manager in kwestie. Niet flexibel, niet echt geïnteresseerd en met een grote liefde voor promotie op basis van het anciënniteitbeginsel. Hoewel hij impliciet erkende dat hij niet functioneerde, was hij niet echt bereid om er actief iets aan te doen.
De CEO onderkende het probleem, en gezien het aantal dienstjaren en het ontbreken van een goed opgebouwd functioneringsdossier besloot hij de man te ‘parkeren’ bij de afdeling Management Development. Met desastreuze gevolgen voor de ontwikkeling en het behoud van het aanwezige talent binnen het bedrijf.
Er bestaat in Nederland een grote aarzeling om matig functionerende managers te ontslaan wanneer er geen dossier is opgebouwd. Meestal wordt dan nogal eenzijdig gelet op de kosten van het ontslag en de afkoopregeling. Ik pleit ervoor om tegelijkertijd inzichtelijk te maken wat het laten zitten van een wanpresterende manager of medewerker kost in termen van improductiviteit. Daarnaast zou het negatieve effect op de bedrijfscultuur nadrukkelijk moeten worden meegewogen in de uiteindelijke beslissing om iemand al dan niet te ontslaan. Zelfs wanneer de arbeidsmarkt te kampen heeft met grote schaarste kun je het best zo snel mogelijk afscheid nemen van medewerkers die niet willen bijdragen aan een gezonde bedrijfscultuur waar getracht wordt om het bedrijf aan te passen aan de eisen van de moderne tijd. Of om met de hoogste Chief Talent Officer van het succesvolle bedrijf Apple te spreken: ‘I would rather have a hole, than an asshole’!
