Polarisatie is het proces waarbij groepen steeds meer in termen van ‘wij’ tegenover ‘zij’ gaan denken. Daarbij worden tegenstellingen uitvergroot en escalerende spanningen merkbaar. Deze dynamiek ondermijnt dialoog, versterkt stereotypering en kan uiteindelijk leiden tot segregatie van groepen binnen een gemeenschap of organisatie.
brutisme
Een stap verder is brutisme: ‘het individualistische, agressieve antwoord op het manifeste verlies van een collectief verlangen naar zingeving, groei en schoonheid. Het zet een individueel besef los te zijn geraakt van grip op en begrip van collectieve maatschappelijke verbinding, om in cynisme en nihilistisch individueel geweld ten opzichte van wat collectief positief kan verbinden’.
We herkennen er veel (en steeds meer…) van op straat, enzovoort.
Maar hoe werkt dat in organisaties? Intern:
- Erosie van vertrouwen: medewerkers voelen zich steeds meer individueel verantwoordelijk en minder verbonden met collega’s.
- Hyper-individualisme: beloningen en erkenning zijn sterk persoonsgebonden, wat samenwerking ondermijnt.
- Toxische cultuur: agressieve feedback, interne competitie en een ‘winst-ten-koste-van-alles’-mentaliteit kunnen de norm worden.
- Kortetermijndenken: focus op snelle resultaten ondermijnt langetermijninvesteringen in ontwikkeling, innovatie en welzijn.
Maar ook extern:
- Agressieve consumentenhouding: klanten eisen méér, sneller en tonen intenser ongenoegen via sociale media of klachtenprocedures.
- Cancel culture en reputatierisico: één misser kan leiden tot massale boycots of scherpe aanvallen online.
- Cynisme tegenover merken: door gebrek aan authentieke verbinding wanen consumenten zich machtiger ten opzichte van bedrijven.
Je zou kunnen stellen dat polarisatie en brutisme als het ware ‘vastzetten’. Er sluipt iets onwrikbaars in de manier waarop we ons tot elkaar verhouden.
Er ontstaan gesloten communicatielijnen en het vermijden van samenwerking: 23% van de medewerkers geeft aan projecten liever niet samen met bepaalde collega’s op te pakken vanwege spanningen in meningen en waarden.
We zien een daling in productiviteit: 28% rapporteert een lagere productiviteit doordat conflicten en emotionele wrijving hen afleiden van hun kerntaken. Ook is er sprake van hoger verzuim en verloop: spanningen en een onveilige sfeer leiden tot meer ziekteverzuim en tot medewerkers die overstappen naar werkgevers waar ze zich meer gehoord voelen.
oplossingsrichtingen
Er zijn boeiende oplossingsrichtingen die de moeite waard zijn om in organisaties verder uit te werken:
Purpose-driven organisatie - Herdefinieer gezamenlijke missie en waarden, zodat medewerkers zingeving ervaren boven louter winstmaximalisatie.
Empathisch leiderschap - Investeer in psychologische veiligheid: moedig open dialoog aan en stel collectieve doelen centraal.
Transparantie en vertrouwen - Deel beslissingen en successen breed; bouw aan een feedbackcultuur waarin fouten gezien worden als leermomenten.
Langetermijninvesteringen -Creëer groeipaden, opleidingen en teambuilding die duurzame binding stimuleren, niet alleen individuele carrièrestappen.
Conflicteren
Conflicteren is het actief opzoeken en waarderen van tegenstellingen binnen een organisatie, zodat deze verschillen productief benut worden in plaats van onderdrukt. Dit leidt tot functioneel conflict dat innovatie en verandering stimuleert.
Conflicteren zet in beweging.
Dat draagt bij aan een toegenomen diversiteit aan perspectieven; immers, anders kijkende groepen brengen unieke inzichten in, wat het begrip van complexe vraagstukken verdiept.
Ook ontstaat er meer creativiteit en meer innovatieve oplossingen; immers, functioneel conflict genereert creatieve spanning, wat nieuwe ideeën en alternatieve oplossingsrichtingen oplevert.
Het versterkt eigenaarschap en betrokkenheid; immers, wanneer meningsverschillen expliciet besproken worden, voelen medewerkers zich gehoord en nemen ze meer verantwoordelijkheid voor de uitkomst.
Conflicteren kan aanzetten tot duurzame verandering. Door conflicteren in te zetten als werkwoord, blijven processen in beweging en ontstaan groeimogelijkheden waar eerder stagnatie optrad.
Andere aanbevelingen
Vermijd groepsdenken. Door verschillende meningen naast elkaar te laten bestaan, worden homogene denktrends doorbroken en ontstaan robuustere besluiten.
Verbeter de samenwerking. Gezamenlijke oplossingen ontstaan wanneer diverse belanghebbenden hun uitgangspunten expliciet delen en onderzoeken, waardoor collectieve besluitvorming krachtiger wordt.
Dus neem verschil serieus en faciliteer gestructureerde gesprekken. Daarin worden tegenstrijdige ideeën expliciet uitgewisseld voordat naar consensus wordt gezocht. Bouw ook methodische precisie in: pas technieken uit sociaal constructionisme toe, zoals triadiseren, om meerdere werkelijkheden naast elkaar te laten bewegen. En train in functioneel conflicteren.
Tot slot: monitor en evalueer. Breng in kaart of conflicterende discussies daadwerkelijk leiden tot betere oplossingen en pas je interventies daarop aan.
Over Leo van de Voort
Leo van de Voort is klankbord voor Raden van Toezicht en Bestuurders met een serieus transitieprobleem. Daarnaast is hij een veel gevraagd spreker en publicist. Zo schreef hij veelvuldig voor FD, Elsevier, FEM, Holland Management Review, Tijdschrift voor Corporate Finance en diverse kranten en tijdschriften. Leo is partner bij Fuel for Living Strategies (en Fuel Participations).