Eindeloze stroperige vergaderingen in keurige zaaltjes met veel te veel mensen die hun eigen afdeling of onderdeel zitten te vertegenwoordigen. Veel gezeur over notulen en actiepunten. Velen die zich verschuilen achter procedures en formaliteiten en niet het achterste van hun tong durven te laten zien. Dikke rapporten met lange volzinnen en mooie inleidingen waarin de kool en de geit worden gespaard. Moeizame discussies met onduidelijke uitkomsten. Kortom, veel gepraat, en weinig concrete besluiten. En natuurlijk onduidelijke gemeenschappelijke teamdoelstellingen die in ‘de tijd’ gerealiseerd moeten worden. Het lijkt soms wel of we een genomen besluit beschouwen als de ideale start van weer een nieuwe discussie en het maken van nog mooiere plannen. De grootste vijand van een goed plan is namelijk een beter plan!
Voor velen moet dit bijzonder herkenbaar zijn. Voor velen is dit namelijk een belangrijk onderdeel van hun dagelijkse bezigheden! Maar waarom gaat het eigenlijk zoals het gaat? Hoe zouden we dit gepolder kunnen laten transformeren in slagvaardige resultaten? Hoe zorgen we ervoor dat we na een besluit dat besluit ook gewoon gaan uitvoeren? Heel simpel: door je als topmanagement duidelijk en openlijk uit te spreken over wat je nou precies wilt. Wat er moet staan. Door je te committeren aan bepaalde concrete doelstellingen en daar ook je positie van afhankelijk te stellen. Dus door zo dicht bij die doelstelling te staan dat je je persoonlijk betrokken voelt bij het slagen en/of het falen ervan. Door op de zeepkist te gaan staan en je enthousiasme ook écht over te brengen aan je collega’s: goede leiders vertellen namelijk verhalen die hun collega’s raken, en dat keer op keer! Door je als het ware op te stellen als ‘de eigenaar’ van die afgesproken doelstelling, omdat je er zelf simpelweg in gelooft! Dus door jezelf in de spiegel de vraag te stellen: ‘Durf ik mijn eigen spaargeld er op in te zetten?’ Pas als je die betrokkenheid zo openlijk uitstraalt, kun je dat commitment ook van je collega’s gaan vragen. Pas dan kun je ook gaan terugredeneren vanuit de bepaalde doelstelling. Pas dan kun je helder maken wat er allemaal moet gebeuren om die doelstelling te realiseren. Pas dan kun je bepalen wie daarbij dan een verantwoordelijke rol moet hebben. En pas dan kun je gedetailleerde planningen gaan maken met een helder zicht op het kritieke pad.
Niets nieuws zult u zeggen. Inderdaad, niets nieuws! Maar waarom doen we het dan niet? Omdat we er wel in geloven, maar toch net niet helemaal. Omdat we soms te bang zijn om ons uit te spreken, dat kan namelijk weerstand oproepen. Omdat we het moeilijk vinden om ons kwetsbaar op te stellen. Omdat we toch te veel op zoek zijn naar zekerheid. Omdat we soms te veel de school van de bekende risicomijders aanhangen.
Eeuwen geleden vatte Plato dit gedrag als volgt samen: ‘Ik ken geen zekere weg naar het succes, alleen een weg naar de zekere mislukking. En die weg is het iedereen naar de zin willen maken.’ Spreek je dus openlijk uit, zet een stip op de horizon en straal uit dat jij deze doelstelling ook echt gaat realiseren, uiteraard met je team. Moet je eens kijken hoeveel collega’s daar inspiratie uit halen en je dan gaan volgen. Zo ontstaat pas een beweging.
Over Dirk-Jan de Bruijn
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is sinds 2004 actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. Met een forse verandercomponent. Daarvoor was hij gedurende een twintigtal jaren actief als managementconsultant in het publieke domein verbonden aan Deloitte (en rechtvoorganger Bakkenist) en IBM. Hij heeft zich gespecialiseerd in netwerkleiderschap en systeeminnovatie.
