‘Vraag je dealer hoe je een pain omzet in een gain’

Waarom schreef u een boek over distributeurs?
Sinds 2012 geef ik een paar keer per jaar trainingssessie over channel management ofwel: hoe manage je als bedrijf je dealernetwerk? Mijn studenten zochten dan wel eens naar literatuur op dit gebied, maar daar was eigenlijk niks over te vinden. Je kunt het dus een niche noemen, maar aan de andere kant zijn heel veel mensen betrokken bij handel via distributeurs. Dus ik vond het aardig om mijn cursusmateriaal in boekvorm te plaatsen.

Waarom is er nog maar zo weinig over verschenen?
 Mogelijk omdat het niet zo’n makkelijk thema is. Er zijn veel boeken over salestechnieken, maar wat het werken met dealers anders maakt is dat mensen heel veel verkoopexpertise hebben, het is echt hun vak terwijl een consument vaak een relatieve leek is; je klanten zijn ook verkopers die handig zijn in zakendoen.

Wat is het gevolg van het feit dat je heel zakelijk met je distributeurs omgaat?
Je moet een balans zoeken tussen je distributeur als klant en als verlengstuk van je verkooporganisatie. Het probleem is dat je te veel doorslaat in de richting van het klant zijn en dat je blij bent met elke dealer die voor je aan de slag gaat. Er wordt nog wel eens vergeten dat je ook een prijs betaalt voor die doorverkopers van jouw producten, namelijk het verschil tussen de inkoop- en de verkoopprijs en dus moet je hen ook zo behandelen zoals je je eigen verkopers zou behandelen. Dat betekent dat je hen doelstellingen geeft, dat je meetings hebt waarin ze uitleggen hoe ze werken, dat je evalueert en uitlegt welke strategie je hanteert met je bedrijf.

Kunnen bedrijven zo gaan werken?
Veel bedrijven stappen in een samenwerking met distributeurs zonder dat ze een strategisch plan hebben voor de samenwerking. Als je goed wilt onderhandelen met je distributeurs dan moet je de markt ook goed kennen en niet alles overlaten aan je potentiële partners. Als je dat niet doet kies je de verkeerde partners, accepteer je alle excuses die ze opvoeren dat de verkoop tegenvalt en ga je verkeerde kortingen geven. Bovendien wil je dat hun verkoopstrategie in lijn is met jouw filosofie.

Er zit wel altijd spanning tussen ‘vrijheid geven’ en de controle houden. Coca-Cola gaat natuurlijk niet aan Albert Heijn opleggen hoe zij de cola moeten verkopen.
Het probleem is dat bij bedrijven vaak de angst regeert, angst dat de dealer mogelijk overstapt naar een ander merk, maar dat is niet terecht. Distributeurs zijn handige zakenmensen die een deel van de marge graag bij jou halen en daar moet je op letten. Mijn ervaring is dat de distributeurs die zelf weinig waarde toevoegen jouw producten lastig verkocht krijgen en bij jouw aankloppen voor korting. Maar dan ga je de underperformers belonen en dat is de omgekeerde wereld. Ik pleit voor een wat hardere houding voor die groep. Ik heb het bijvoorbeeld over de value proposition canvas waarbij je de vraag stelt aan je dealer welke ‘pain’ zij tegenkomen die we kunnen omzetten in een ‘gain’.

Heeft u daar een voorbeeld van?
Zeker, ik werk nu bijvoorbeeld bij Hyundai waar ik verantwoordelijk ben voor de trucks en graafmachines. Verkopers hebben het probleem dat het heel duur is om een demonstratie te geven; je moet immers zo’n grote tractor op een aanhanger laden en dat is heel duur. Dat is een mooie aanleiding voor de vraag: moeten wij misschien een experience-center gaan inrichten waar dealers met hun klanten heen kunnen voor zo’n demonstratie?

Is het normaal om zo te denken als merk of is dat vrij revolutionair?
Ik kom oorspronkelijk uit de medical equipment hoek en graafmachines zijn een andere business, maar de principes komen altijd op hetzelfde neer. Op zich is value based selling niet revolutionair, maar ik heb wel alle bouwstenen bij elkaar gebracht.

Interessant vond ik wel dat vragen stellen zo belangrijk is voor distributeurs.
Alle verkopers zullen het lezen en denken: dat weten we allemaal wel, maar een dag later vervallen ze al in hun oude patroon. Wat ik doe tijdens trainingen is het belangrijkste product uit de brochure erbij pakken. Bij elke USP die zij dan opnoemen zeg ik: so what. Als je dan doorvraagt kom je eigenlijk bij de kern: welk probleem los je op voor de klant? Dat zijn de momenten dat ik Simon Sinek erbij betrek want hij pleitte voor het verkopen van het waarom. Wij hebben bijvoorbeeld bij Hyundai een nieuw systeem waarbij er beelden gemaakt worden van alle hoeken rondom de machine. Dat verkochten we altijd door te zeggen dat het een goed systeem is waarbij je 360 graden rond het apparaat kan kijken. Als ik naar de waaromvraag kijk dan zou ik veel eerder ingaan op het verhaal van de klant die een van zijn medewerkers verloren is door een aanrijding. De reden dat je iets doet, kan je alleen maar naar boven halen door de waaromvraag te stellen.                  

En daarover praat je dus met de mensen die jouw distributie verzorgen?
Je kan jouw dealers trainen om op die manier met klanten om te gaan, maar jij moet hetzelfde doen met je distributeurs. Je werkt immers met distributeurs die niet exclusief jouw producten verkopen, maar ook andere producten. Als je dus een meubelzaak hebt waarin jouw bedden staan dan zijn eigenlijk de banken en eettafels jouw concurrent en niet de andere merken in jouw business. Als distributeurs met producten werken die veel makkelijker te verkopen zijn en die ook nog leiden tot herhalingaankopen dan zullen ze minder hard voor jou rennen. Daarom moet je bedenken: waarom zal die distributeur voor mij gaan rennen in plaats van voor de anderen? Goede kwaliteit en service zijn niet voldoende en het is een uitdaging om voor hen waarde toe te voegen. Maar als zij niet de tijd nemen om zich voor ons in te spannen dan moet je afscheid nemen. En dan zijn we terug bij hoofdstuk 1 waarbij je je strategie op orde moet hebben. Je hebt een bepaalde doelstelling en je kunt aan de distributeurs vragen welke salesactiviteiten ze gaan ontplooien om dat vorm te geven. Je kan niet de distributeur laten bepalen hoe succesvol je bent.