Het moet zo'n tien jaar geleden zijn geweest dat Aaron Hurst de kentering begon op te merken. Als oprichter van Taproot, een organisatie die non-profits koppelt aan vrijwilligers uit het bedrijfsleven, kwam hij dagelijks in aanraking met pro bono consultants die snakten naar zingeving in hun leven. Hij zag hoe het oude mantra van ‘learn, earn en return’, waarbij werkzame levens worden opgedeeld in aparte fases voor studie, het maken van carrière en iets terugdoen voor de maatschappij, in betekenis begon af te nemen: de professionals die hij ontmoette waren in toenemende mate op zoek naar een bestaan waarbij leren, verdienen en teruggeven een integraal deel uitmaakten van élk werkjaar. En hij ontdekte dat die behoefte niet alleen bestond in de Verenigde Staten, maar ook in Canada, Europa en zelfs het Verre Oosten.
Rond die tijd stuitte Hurst ook op een samenvatting van het proefschrift van zijn oom Marc Porat, de Stanford-econoom die in 1977 de term ‘informatie-economie’ muntte. ‘Tijdens het lezen vond ik opmerkelijke overeenkomsten tussen toen en nu,’ zegt Hurst vanuit zijn woning in Park Slope, Brooklyn. ‘Net zoals het industriële tijdperk destijds plaats begon te maken voor de informatierevolutie, zo zien we momenteel de contouren van een nieuw paradigma, waarbij zingeving de aanjager is van economische groei.’
Zelfontplooiing
Hurst noemt het nieuwe tijdperk, vrij naar het voorbeeld van zijn oom, ‘de betekeniseconomie’. In zijn gelijknamige boek grijpt hij terug op het gedachtegoed van Abraham Maslow om de ontwikkeling te verklaren. De Amerikaanse psycholoog suggereerde halverwege de vorige eeuw dat mensen worden voortbewogen door een ‘piramide van behoeften’, een hiërarchie van benodigdheden met onderaan primaire drijfveren als veiligheid, onderdak en voedsel, en aan de top zaken als zelfontplooiing en transcendentie. Hurst: ‘In eerdere economieën, zoals het agrarische, het industriële, en zelfs het begin van het informatietijdperk, zorgden oorlogen, hongersnoden en epidemieën ervoor dat het gros van de mensheid bleef steken bij de basis van die piramide. Dankzij technologie en innovatie hoeven ons daar in de regel geen zorgen meer over te maken. In plaats daarvan zijn we ons gaan richten op hoe we onze ervaring op deze planeet zo rijk mogelijk kunnen maken. De kwaliteit van onze relaties, persoonlijke groei, de impact die we hebben op de samenleving ‒ dát zijn de zaken die nu tellen.’
Interne veranderingen
Deze trend omvat inmiddels miljoenen mensen, aldus Hurst. Uit een onderzoek dat hij vorig jaar uitvoerde onder ruim 26.000 LinkedIn-leden in veertig landen verklaarde 37 procent van de geënquêteerden dat purpose hun primaire drijfveer was. Dit streven naar betekenis zal organisaties de komende jaren net zo transformeren als de internetrevolutie dat de afgelopen twee decennia heeft gedaan, voorspelt Hurst. Zo moeten ondernemingen om te beginnen op zoek naar nieuwe manieren van klantenbinding. ‘Of het nu gaat om een voedselverwerkend bedrijf, een adviesbureau, of een speelgoedfabrikant, ze dienen allemaal te bepalen hoe hun producten of diensten zullen bijdragen tot meer betekenisvolle relaties, zelfontplooiing, en een betere wereld. Zingeving moet het hele ondernemingsproces gaan doordringen, van de ontwerpfase tot aan de marketing.’
De betekeniseconomie zal daarnaast ook leiden tot interne veranderingen, met name op het gebied van personeelsbeleid. Hurst: ‘Zingeving kan alleen gedijen in een omgeving van psychologische veiligheid. Het is aan de manager om daar de voorwaarden voor te scheppen. Teveel mensen laten zich nu nog leiden door angst.’
Het streven om werknemers meer geëngageerd te maken is hierbij niet voldoende, aldus Hurst. ‘Betrokkenheid leunt op de oude gedachte dat werk iets negatiefs is, in plaats van een activiteit die wezenlijk is voor onze levensvervulling. Organisaties zijn pas betekenisvol als ze die intrinsieke motivatie weten te koesteren en te ontwikkelen.’
Gezonde bomen
Dit begint al in het sollicitatieproces. ‘Mensen die zingeving omarmen zijn doorgaans betere werknemers dan degenen die het doen voor het geld of de status. Leiders zullen daarom moeten screenen op betekenis voordat ze iemand aannemen. Elke werknemer die primair gedreven wordt door extrensieke prikkels brengt schade toe aan de bedrijfscultuur en aan de mogelijkheid voor anderen om te floreren.’
De pakweg tweederde van de beroepsbevolking die niet gedreven wordt door zingeving trekt hierbij aan het kortste eind. Zij hebben wat Hurst betreft geen toekomst in de betekeniseconomie, al gaat hij niet zover om te pleiten voor gedwongen ontslagen. ‘Organisaties verliezen gemiddeld ongeveer vijftien procent van hun werknemers per jaar, waardoor zingeving in de meeste gevallen via natuurlijk verloop kan worden aangevuld. Het managen van een organisatie laat zich wat dat betreft vergelijken met het onderhouden van een bos. Het is aan de leider om te bepalen of er een gezonde boom wordt bijgeplant of niet.’
Daarmee is niet gezegd dat werknemers niet ook zelf kunnen bijdragen aan meer betekenis op de werkvloer. Eén manier om dat te doen is door wat Hurst omschrijft als het 'hacken van je baan'. ‘Werknemers met een gebrek aan purpose voelen zich vaak opgesloten in het keurslijf van hun functieomschrijving. Maar wat let je om daar doorheen te breken op een manier die zowel jezelf als het bedrijf ten goede komt?’
Dat hoeven volgens Hurst geen grote veranderingen te zijn. ‘De keus om mensen persoonlijk, in plaats van telefonisch te woord te staan kan bijvoorbeeld tot meer betekenisvolle relaties leiden. Het aannemen van een project dat je uit je comfort zone haalt is een hulpmiddel om persoonlijk te groeien. En het opzoeken van klanten is een uitstekende manier om te kijken of je werkzaamheden een positieve uitwerking hebben.’
Organisaties kunnen aan deze hacks bijdragen door af te stappen van evaluatiegesprekken op jaarbasis, aldus Hurst. ‘In deze tijd van agile heeft het veel meer zin om wekelijks, of zelfs dagelijks te reflecteren over de kwaliteit van je relaties, je impact en je persoonlijke groei. Het streven naar vervulling is een kwestie van constant experimenteren en kijken naar wat wel, en wat niet werkt.’
Op die manier kunnen zelfs de meest afgezaagde functies tot een roeping worden omgevormd. Hurst: ‘Ik stond onlangs voor een zaal mensen die levensverzekeringen verkochten. Tot mijn stomme verbazing bleek het een van de meest betekenisvolle groepen die ik had toegesproken. De meeste aanwezigen interpreteerden hun werk namelijk niet als het leuren met polissen, maar als het verschaffen van innerlijke rust aan mensen die door het noodlot waren getroffen. Dat toont wel aan dat purpose uit jezelf komt.’
Stuiptrekkingen
Maar hoe duurzaam is een paradigma op basis van zingeving en transcendentie? De eerste editie van Hursts boek verscheen in 2014, toen woede van de boze blanke man nog onder de oppervlakte sluimerde en Donald Trump zich niet eens kandidaat had gesteld voor het Amerikaanse presidentschap. Wat voor toekomst heeft de betekeniseconomie in een land wiens leider juist gedreven lijkt door geld en status? Hurst slaakt een zucht: ‘Trump vertegenwoordigt inderdaad precies het tegenovergestelde van zingeving. Het streven naar betekenis is een kwestie van hoop. Trump grossiert juist in angst, wat een fenomenale drijfveer kan zijn. Misschien dat we onder president Obama te gemakzuchtig zijn geworden. Maar ik denk dat we momenteel de laatste stuiptrekkingen zien van het oude, op vrees gebaseerde model. Gelukkig leidt dit tot een duidelijke tegenreactie leidt bij zingevings-georiënteerde mensen. In dat opzicht kan Trump de overgang naar de betekeniseconomie juist versnellen.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
